Kezdőlap Menedzser Akadémia HR Covid után - A jövő már itt van! II. rész
No menu items!

HR Covid után – A jövő már itt van! II. rész

A vírusjárvány felgyorsította azt a folyamatot, amely elkerülhetetlenné teszi a HR funkció digitalizálását. Illusztrációk: Bigstock

A Covid-19 kivételes lehetőséget teremtett és teremt a humánerőforrás-menedzsment (HR) számára, hogy az eddigi feladatai megerősítése mellett hosszabb távra is új tevékenységekkel és folyamatokkal bővítse szerepét. A szervezetek HR részlegei egyrészről napi és stratégiai szinten vesznek részt a döntéshozatalban, másrészről mind több kezdeményezéssel állnak elő a pandémia alatti és utáni teendőkkel kapcsolatban. Mint minden válsághelyzet, a világjárvány is lehetőséget teremt a HR-funkció bővítésére, újra-fogalmazására, korszerűsítésére. Ehhez az átalakuláshoz, átalakításhoz jó alapot jelent, hogy egy nemzetközi felmérés tanúsága szerint a vállalatvezetők több, mint 80 százaléka úgy látja, hogy a HR-szervezet vezető szerepet töltött és tölt be a vírusjárvány szervezeti kezelésében.

Az első rész ide kattintva olvasható.

Gyors ütemű HR-digitalizáció

A vírusjárvány felgyorsította azt a folyamatot, amely elkerülhetetlenné teszi a HR funkció digitalizálását, miközben a digitális HR-megoldások szerepe erőteljesen felértékelődik. A HR terület egyik legfontosabb feladata továbbra is a legjobb munkaerő biztosítása, felkutatása és megtartása a szervezet számára. Ennek a feladatsornak fontos elemei a 21-dik század követelményeinek megfelelő élmény alapú, digitális megoldásokkal támogatott toborzási- és kiválasztási folyamat, a munkavállaló központú beillesztés a szervezetbe, valamint a naprakész adatokkal támogatott megtartási stratégia kialakítása. A digitális és játékosított megoldások (például az online továbbképzés, a mesterséges intelligencia alkalmazása a vállalati elemzésekben, valamint az online és személyes céges közösségépítés) alkalmazása a munkavállalói élmény különböző területein komoly előnyt biztosíthat a legjobb munkavállalók megszerzéséért folytatott versenyben a szervezetek számára. A Deloitte egyik itthoni vezető munkatársának véleménye szerint a következő évtizedben a digitiális megoldások és az előrejelző kockázati elemzések fogják a hatékony HR stratégia alapját biztosítani.

Humánerőforrás szakértők szinte egybehangzó véleménye szerint a HR-feladatok újrafogalmazásánál – a Covid utáni időszakra összpontosítva– hat területre kell megkülönböztetett figyelmet fordítani:

  1. a HR-rel kapcsolatos költségek hatékonyabbá tétele a feladatok prioritizálásával és a kidások mérséklésével
  2. a HR folyamatok fejlesztése fókuszpontok meghatározásával
  3. a munkatársak tapasztalatainak, gyakorlatának erősítése, fejlesztése
  4. „jövőbiztos” HR-képességek kialakítása
  5. a többnyire digitális HR-re való átállás felgyorsítása
  6. a HR-tevékenységek struktúrájának és teljesítésének rugalmasabbá tétele egy esetleges újabb válsághelyzet menedzselésére

Kulcsszerepben a szervezeti kultúra

A HR-részlegek számára a szervezeti kultúra, fejlesztése, finomítása, esetleg megváltoztatása igen fontos feladat lesz már az egész közeli jövőben. A szervezeti kultúrának meg kell felelnie a rugalmasabb munkavégzési formáknak (távmunka, hibrid munkavégzés, vagyis 2/3 nap home office és irodai munka, vagy fordítva). A dolgozók közötti közösségi dinamizmus a változó munkavégzési körülmények nyomán már nem lesz a régi, például kevesebb lesz a személyes, jelenléti érintkezés. Nem könnyű feladat a vezetők számára a „szétszórt” munkatársak irányítása, szervezése, ellenőrzése, érzelmi támogatása, a közösség fenn- és megtartása. A nyílt párbeszéd, a rendszeres és bőséges kétoldalú kommunikáció főnökök és beosztottak között igencsak segíti a vezetőket a problémák feltárásában, megértésében.

A különbözőségi, az egyenlőségi és a beleértési szervezeti politikák és programok bevezetése elősegíti olyan szervezeti kultúra és környezet kialakítását, amelyek támogatják a bizalmat, az empátiát, a közösség egységét és az elkötelezettséget. Nem lehet kétséges, hogy ahogy bővül a távmunka, a szervezeteknek (különösen a HR-részlegeknek) mindent el kell követniük alapértékeik megőrzése érdekében, valamint a döntéseknél lehetőleg előtérbe kell helyezni a dolgozók érdekeit. (Miután a pandémia alaposan átrendezte és átrendezi a vállalatok pénzügyi helyzetét, számos cégnél szükség van az ösztönzési rendszer egészének, illetve egyes elemeinek az átalakítására, újrafogalmazására hosszabb távra, beleértve a vezetők és a dolgozók anyagi és nem anyagi jellegű kompenzálásának esetleges rövidtávú csökkentését is.)

Az új HR tevékenységeknek fontos része nem csak az informatika, hanem az adatbázisok által is vezérelt döntési rendszerek kialakítása a humánerőforrás területen. A felmérések szerint a világon a HR-részlegek háromnegyede számos szoftvert használ a mindennapi munkában, s a Covid utáni időszakban a digitalizáció már nem csak a toborzásra és kiválasztásra (mesterséges intelligencia segítségével), hanem – többek között – a teljesítmények értékelésére, a képességek és készségek célorientált hasznosítására, a távmunka és a személyes jelenléti munka integrálására, a munkaerő-elemzésre, az együttműködés szervezésére és a hatékonyság, valamint a termelékenység alakulásának elemzésére is ki fog terjedni. A HR munkában a digitalizáció már nem „jó, ha van”, hanem parancs szerepet tölt be.

Szorosabb részlegközi együttműködés

A humánerőforrás menedzsment részlegeknek ezentúl szorosabban kell együttműködniük a pénzügyi, az informatikai és mindazokkal a szervezeti egységekkel, amelyek részt vesznek az új, a Covid utáni korszak szabályainak kifejlesztésében és megvalósításában. Olyan kérdésekre kell választ és megoldást találni, mint:

  • hogyan fogják a vezetők a jelenlegi munkavégzési szabályokat, normákat, értekezlet-ütemezéseket és kommunikációs stratégiákat hozzáigazítani az új követelményekhez?
  • miként fogja finanszírozni a távmunkában foglalkoztatottak informatikai eszközeit, internetét a vállalat?
  • miként lehet majd pótolni a nyugdíjba vonuló, illetve kirúgott munkatársakat?
  • hogyan kell megváltoztatni a home officeban és részmunkaidőben dolgozók munkaköri leírását?
  • hogyan lehet nyomon követni, ellenőrizni a távdolgozók munkaidejét?
  • a távmunka környezetben miként lehet az új körülményekhez hozzáigazítani a tehetség-menedzsmentet, a munkafegyelem betartását, a javadalmazási rendszert, valamint a legjobbak megszerzését a munkaerő piacról, illetve a kiemelkedő tehetségek elvándorlásának megakadályozását?
  • miként lehet fokozni a dolgozók elkötelezettségét, céghűségét?
  • hogyan és mennyire szükséges változásokat végrehajtani a szervezeti kultúrában?

A kérdések és a feladatok sorát még igen hosszan lehet folytatni, annyi azonban bizonyos, hogy a HR-tevékenységnek sem lehet teljes egészében visszatérnie a korábbi gyakorlathoz, megoldásokhoz. Elsősorban azért, mert az új kihívások (új foglalkoztatási formák, erősödő piaci verseny a legjobb szakemberekért, generációváltás a vezetők és a beosztottak sorában, mesterséges intelligencia, robotizáció, szakmák megszűnése, új foglalkozások keletkezése stb.) új megoldásokat és nagy rugalmasságot követelnek meg.

Új globális irányzatok – uniformizálás nélkül

Mindent összevetve és a fentieken túl a következő esztendők emberi erőforrás menedzsmentje mind szervezetben, mind pedig a gyakorlatban sok új funkcióval bővül. Ezek közül érdemes kiemelni a HR és a marketing összekovácsolódását annak érdekében, hogy a szervezet minél vonzóbb legyen a munkavállalók számára. Ugyancsak új feladat a generáció menedzsment, vagyis az X,Y,Z és alfa korosztályok zökkenőmentes együtt dolgozásának elősegítése. A munkaélményre és a játékosításra azért is kell figyelmet fordítani, hogy a munkavégzés minél inkább élménnyé váljon. A szervezeti kultúra alakítása nem új funkció, viszont fontossága, és az, hogy milyen formában történik, már nem mondható hagyományosnak.

A HR tevékenységeket és a szervezeteket természetesen a Covid utáni világban sem lehet uniformizálni. A globalizáció – nem kevésbé a lokalizáció – azonban mind több hasonló megoldást, gyakorlatot, módszert, eszközt követel meg, illetve tesz lehetővé. Ezért érdemes a legjobb gyakorlatokat figyelemmel kísérni és azokat átvenni bárhonnan a világból. A jövő már a HR-ben is elkezdődött, sőt, egyes területein már itt is van.

Dr. Gonda György vezetési tanácsadó Certified Management Consultant (CMC) változáskezelés, kommunikáció AzÜzlet.huDr. Gonda György, CMC

vezetési tanácsadó

Certified Management Consultant

0Kövesse AzÜzletet a facebookon is!Tetszik

Friss

Nyereséges volt a Rába, de csökkent az árbevétele

A Rába Járműipari Holding Nyrt. árbevétele 8,2 százalékkal 28,822 milliárd forintra csökkent az idei év első hat hónapjában az előző év azonos időszakához képest

Mennyi az önkéntes nyugdíjpénztárak vagyona? 2314,3 milliárd forint

A vagyon legnagyobb hányada változatlanul magyar állampapírban található.

Továbbra is együttműködik az Ökumenikus Segélyszervezet és a Porsche Hungária

Újabb két évre hosszabbította meg stratégiai együttműködését az Ökumenikus Segélyszervezet és a Porsche Hungária Kft., a cég három újabb személyautót biztosít a karitatív munkához.

Magyar Kereskedelmi és Iparkamara – Új együttműködési programok

Határmenti gazdasági együttműködési kezdeményezés elindítását, valamint egy kulturális és kreatív ipart támogató mecenatúra program bevezetését jelentette be a Magyar Kereskedelmi és Iparkamara (MKIK) elnöke
Hirdetés

Hírek

Nyereséges volt a Rába, de csökkent az árbevétele

A Rába Járműipari Holding Nyrt. árbevétele 8,2 százalékkal 28,822 milliárd forintra csökkent az idei év első hat hónapjában az előző év azonos időszakához képest

Mennyi az önkéntes nyugdíjpénztárak vagyona? 2314,3 milliárd forint

A vagyon legnagyobb hányada változatlanul magyar állampapírban található.

Továbbra is együttműködik az Ökumenikus Segélyszervezet és a Porsche Hungária

Újabb két évre hosszabbította meg stratégiai együttműködését az Ökumenikus Segélyszervezet és a Porsche Hungária Kft., a cég három újabb személyautót biztosít a karitatív munkához.

Magyar Kereskedelmi és Iparkamara – Új együttműködési programok

Határmenti gazdasági együttműködési kezdeményezés elindítását, valamint egy kulturális és kreatív ipart támogató mecenatúra program bevezetését jelentette be a Magyar Kereskedelmi és Iparkamara (MKIK) elnöke

BKK: megújul a jegy- és bérletkiadó automaták hálózata

Hamarosan teljesen megújul a Budapesti Közlekedési Központ (BKK) jegy- és bérletkiadó automatáinak hálózata.

KSH: a bruttó átlagkereset 704 400 forint volt júniusban

2025. júniusban a teljes munkaidőben alkalmazásban állók bruttó átlagkeresete 704 400, a nettó átlagkereset 484 200 forint volt.

Magyar pálinka írt történelmet a világ gasztronómiai élvonalában

A világ legmagasabb elismerését nyerte el a Sárga Vilmoskörte Pálinka

Mikor nem éri meg az Otthon Start hitel?

Van azonban egy olyan korlátozó tényező az Otthon Start esetében, ami a CSOK Plusznál nincs: ez az első lakás megvásárlására vonatkozó - igaz, nem túl szigorú - követelmény.
Hirdetés

Gazdaság

Az egészségpénztár is segítheti az iskolakezdést

A szolgáltatás mostantól az éven belül bármikor igényelhető, megszűnt az a szabály, hogy a vásárlási számlát csak a tanév kezdete előtt, illetve a vége után legfeljebb 15 nappal állíttathatták ki.

Bővül a Magyar Államkincstár online állampapír-értékesítése

Új, azonnali és biztonságos fizetési lehetőséggel bővül a Magyar Államkincstár online értékesítési rendszere: a WebKincstárban és a MobilKincstárban mostantól QVIK fizetéssel is vásárolhatnak állampapírt az ügyfelek.

Kamatdöntés – Egyhangúlag szavazott az alapkamatról az MNB Monetáris Tanácsa júliusban

A július 22.-i döntés alapján a jegybanki alapkamat 6,50 százalék maradt.

A nyári uborkaszezon a legjobb időszak a dubaji ingatlanvásárlásra a magyar szakértő szerint

Töretlenül növekszik a magyarok érdeklődése a dubaji ingatlanok iránt, egyes cégek évről évre hússzoros növekedést is tapasztalnak a keresletben.