Központban az üzleti folyamat 1. rész – A BPR rejtelmei

Az üzleti, vállalati, intézményi életben ugyan nincsenek csodák, de vannak jelentős versenyelőnyt, költségcsökkentést, szervezet-korszerűsítést, létszám mérséklést, profitbővülést, hatékonyság javulást eredményező „csodálatos” folyamat átalakítások, átszervezések. Nem véletlen, hogy a globalizálódó üzleti életben a cégeknél és az intézményeknél a múlt század kilencvenes éveitől az üzleti folyamatok átalakítása – nemzetközileg elterjed rövidítéssel BPR, vagyis Business Process Reengineering – töretlenül az egyik legfontosabb, leginkább kedvelt „csodafegyver”. A BPR nem csak a szorosan vett „üzlet”, hanem a termelés, a szolgáltatás, a szervezet és a gazdálkodás szinte minden folyamatára vonatkozik, alkalmazható átfogó informatikai támogatással vagy pedig anélkül is.

Mi fán terem a BPR?

Az üzleti folyamatok újjáalakítása előtt érdemes megismerkedni az alapfogalmakkal. A folyamat egy vagy több olyan tevékenység, amely úgy növel értéket, hogy egy úgynevezett bemenetkészletet átalakít a kimenetek készletévé a vevők, illetve a felhasználók számára.

Történik mindez emberek, módszerek és eszközök kombinációjával Tenner és de Toro meghatározása szerint. Kevésbé tudományosan: az üzleti folyamatok azok a tevékenységek, tevékenységsorozatok (a sok tízezerből példaként említhető a termelés, a számlázás, a marketing, az ügyfélszolgálat, a beszerzés, az árajánlat készítés, a munkaerő gazdálkodás, a szerződés-írás, az árkalkuláció, a minőség és a kiszolgálás javítás), amelyek által a vállalkozások működnek. Nem mindegy, hogy milyen hatékonysággal!

A legtöbbet hivatkozott megfogalmazás szerint az üzleti, vállalati, szervezeti folyamatok újra és újjászervezése a folyamatok alapvető újragondolását és radikális átszervezését jelenti annak érdekében, hogy a szervezetek olyan lényeges teljesítménymutatói érjenek jelentős javulást, mint például a költségek, a nyereség, a minőség, a szolgáltatás és a gyorsaság.

A BPR egy olyan innovatív változtatás, amely kiterjed a teljes szervezeti (vállalati, üzleti) folyamatrendszer fejlesztésére és folyamat-alapúvá változtatja a szervezeti struktúrát. A BPR leginkább a folyamatok hatékonyságát, és informatikai támogatásukat hangsúlyozza.

Az ABCD Bank esete és a „műtét” előzményei

Mielőtt belemerülünk a BPR és „utódai” rejtelmeibe, lássunk egy megtörtént folyamat–átszervezést. Az ezredforduló környékén egy – számos európai országban, így idehaza is bankfiók hálózattal rendelkező – külföldi pénzintézetnek feltűnt, hogy kevés cég és magánszemély fordul hozzá hitelért. Az ok pedig az volt, hogy a hitelkérelem beadásától annak elbírálásáig, illetve a kérelmezők értesítéséig csaknem háromszor annyi idő telt el, mint az EU-átlag és kétszer annyi, mint más magyarországi bankoknál.

A versenyképtelenség egyértelmű volt, ezért az üzleti, esetünkben a hitelezési folyamat átalakítására vezetési tanácsadókat hívott a bank. A folyamat részletes feltérképezése, a hitelkérelmek elbírálásában résztvevő vezetőkkel és dolgozókkal folytatott interjúk, a más bankok gyakorlatával történő összehasonlítás, a diagnózis és az elemzés után sor került a „műtétre”.

Kiderült ugyanis, hogy a hitelelbírálásban a szükségesnél jóval több vezető és dolgozó vett részt, sokáig feküdtek el a kérelmek és a vélemények az egyes íróasztalokon. Sok, ebből a szempontból felesleges bizottságon mentek keresztül a kérelmek és felesleges, sőt, érthetetlen adminisztrációs okok miatt késett az ügyfelek kiértesítése a döntésről; és a folyamatban igencsak felesleges műveleteket, papírokat és gyakorlatilag üresjáratként eltöltött időket még hosszan lehet sorolni. Hát persze, hogy a hitelkérelmezők a versenytársakhoz pártoltak át, ráadásul a pénzintézetről vállalati körökben hamar elterjedt, hogy lassú. Különösen kellemetlen volt a bank számára, hogy azok a cégek is zsörtölődtek, amelyeknek maga vezette a számláját, tehát a pénzintézet gyakorlatilag naprakész ismeretekkel rendelkezett az ügyfélről.

A BPR-tanácsadók szinte szabóollóval szabdalták szét, vágták darabokra a hitelelbírálási, hitelezési folyamatot. Többek között optimalizálták az érintett vezetők és ügyintézők számát, a döntési fórumokat, rövid fázisidőket állapítottak meg. Az új folyamatábra szinte nem is hasonlított terjedelmében és időfelhasználásában a korábbira. A kérelmek elbírálásába bevont dolgozók egy részét más munkára sikerült átirányítani a bankban, az ügyintézésbe a tanácsadók sok automatizmust, úgynevezett gyors „igen-nem” döntéseket építettek be.

Az ügyfélbarát „folyamat-átszabás”, a testre-szabás eredménye az lett, hogy a pénzintézet a hitelkérelmek elbírálásában és kedvező esetben azok nyújtásában piacvezető lett, ugyanis sikerült az egész folyamat időtartamát az EU-átlag közelébe lecsökkenteni. Mi is történt? A folyamatelemzés és átalakítás eredményeként csökkent az elbírálási időszak, kevesebb kézen mentek keresztül a dokumentumok, kisebb lett a bürokrácia, viszont növekedett a bank hatékonysága.

Egy rövid idő után számottevően nőtt az ügyfelek száma, s a hitelnyújtás jelentős felgyorsulását a bank eredményeiben is már mérni lehetett. A kedvező változás nyomán a bank jó néhány egyéb üzleti folyamat átalakítására is felkérte a vezetési tanácsadókat, így csaknem két éven át tartott az átfogó BPR projekt.

A sikerek nyomán a pénzintézet több külföldi fiókjában is „felgyorsították” a magyar tanácsadók a folyamatokat, növelték a „termelékenységet”, a hatékonyságot és optimalizálták a létszámot. Ez egy viszonylag egyszerű BPR projekt volt, ugyanis nem kellett hozzá az informatikai rendszer nagyobb háttér támogatása, illetve új ERP, azaz informatika vezérelte vállalatirányítási rendszer– modulok megvásárlása, bevezetése és betanítása.

A BPR és az informatika „házassága”

Röviden az ERP-ről: a BPR és az ERP sok projektben kéz a kézben járnak. Az ERP szoftver (például a német SAP) nyomon követi a szervezeti erőforrásokat, mint például a készpénz, a készletek, az alapanyagok és az emberi erőforrások állományát, illetve a kötelezettségeket, mint például a vevői megrendeléseket, alvállalkozói rendeléseket és a munkabér költségeket. Egy ERP rendszer a rögzített adatokat megosztja a szervezeti egységek között, megkönnyítve és felgyorsítva az információáramlást a belső és akár a külső szereplők között is.

Ezen rendszerek világpiaca jelentős méretű, és mára gyakorlatilag minden iparág és ágazati szegmens számára léteznek megoldások, függetlenül a vállalkozás vagy szervezet méretétől. Gyakorlatilag az ERP jelentése és a vállalatirányítási rendszer fogalma megegyezik.

Napjainkban az ERP rendszerek számos területen fejlődnek. Többek között jelentős a fejlődés a felhő alapú megoldások, a mobil eszközök bevonása, a részlegek közötti együttműködés támogatása, az üzleti intelligencia, az automatizált döntéshozatal és a külső rendszerek (például bank, adóhivatal, webshop, stb.) integrációja terén, így tulajdonképpen az ERP jelentése is folyamatosan változik, bővül.

Az ERP szoftverek (a már említett SAP, Oracle, PeopleSoft, stb.) legjelentősebb előnye, hogy különálló, széttagolt, egyedi megoldások helyett egy egységes rendszerben kezelik a szervezet szinte összes folyamatát és egy adatbázisban tárolják a szervezet összes adatát. Ennek eredményképpen az egyes szervezeti egységek együttműködése könnyebbé válik, illetve a döntéshozatal valós adatokon alapulhat.

Az ERP rendszerek használata a szervezet működését hatékonyabbá teszi a szervezeti, vállalati, üzleti folyamatok nyomon követése eredményeként. Az ERP megoldásból kinyerhető adatok és információk nyomán a menedzsment időben tud megalapozott döntéseket hozni. Az is igen fontos, hogy vállalatirányítási szoftver használatával a szervezet gyorsabban felismeri a változásokat, így hamarabb tud azokra reagálni.

Múlt és jelen, „BPR – történelem”

 Visszatérve a BPR-re és az üzleti folyamatokra: írásos dokumentumok vannak arról, hogy a termelésben és más területeken már a 18-dik században is alkalmaztak üzleti folyamatokat (aratás, leltárkészítés, szerszámok előállítása, stb.), illetve sok esetben észszerűsítettek azokat. Az ipari forradalommal megjelentek viszont a különféle, a sokkal összetettebb leírások, tervrajzok, utasítások is. Ennek szükségességét indokolta, hogy ebben az időben már sokkal komplexebb termékeket – gépeket, eszközöket – volt képes előállítani az emberiség, mint azt megelőzően bármikor.

Egy brit szakmai forrás szerint a folyamatok szabályozása számára is a múlt század hatvanas éveiben lassan kezdtek elérhetővé válni a számítógépek illetve a digitális adattárolás lehetősége is kezdett körvonalazódni. A technika fejlődésével és terjedésével a 70–es és a 80–as évekre elérkezett az információs kor első szakasza. A globalizáció első, lassan megjelenő hullámai a nyolcvanas évek végén minden azt megelőzőnél nagyobb és összetettebb szervezeti, céges struktúrákon, iparágakon átívelő vállalati működést tettek szükségessé és lehetővé. Ennek megfelelően a különböző ügyviteli és minőségi elvárások komoly igényeket támasztottak a vállalati működés informatikai támogatásával szemben is.

Ilyen körülmények között már nem volt, nem lehetett megfelelő megoldás az emberi munkaerővel, manuálisan elvégzett folyamatirányítás, -tervezés sem.

Ekkor kezdtek megjelenni a minőségirányítási és vezetői információs rendszerek, egyelőre csak a legnagyobb vállalatoknál. Ezzel párhuzamosan kezdődött az üzleti folyamatok kialakításának és menedzsmentjének új korszaka, mely egyre olcsóbb, jobb minőségű, vagyis hatékonyabb termelést, szolgáltatást és elosztást tett lehetővé.

A 90–es éveket ezen a területen leginkább az üzleti folyamatok innovatív megközelítése és ezáltal a vállalati működés „újjáalakítása” jellemezte. Sok vállalat „felfedezte” a technológia által elérhető versenyelőnyt és nyereség-bővítést, s mindez jótékony hatással volt az IT szektor innovációs és bevételtermelő képességére is.

Megkezdődött az üzleti folyamatok újjászervezése, amelyet a mai napig is Business Process Reengineering – néven emlegetünk. A BPR „apjának” Michael Hammer menedzsment gurut, a bostoni MIT egyetem informatikai professzorát tekintik, aki igencsak meglepte a vállalati világot BPR témájú könyvével 1993-ban. Jim Champy társszerző Hammerrel együtt és külön is sokat publikált a BPR elméletéről és gyakorlatáról. Mindketten számos könyvet írtak az üzleti folyamatok átszabásának, újjászervezésének különféle vonatkozásairól.

Az információs technológia széles körű elterjedése lehetővé tette, hogy a vállalatok minden eddiginél optimálisabban működjenek, felgyorsult az információáramlás az internet terjedésével, így már megkezdődött – többek között- a kereskedelmi tevékenységek áttevődése az online világba.

A 2000–es évekre a további fejlődés következtében a termelési, szolgáltatási és az információs technológia kezdett egyre olcsóbbá és széles körben elérhetővé válni. Ennek a máig tartó folyamatnak a hatására jelenleg már olyan eszközök (webáruház, robotizált termelés, just-in-time készletezés, műholdas bemérések, infokommunikációs rendszerek széles választéka, „okos” gépek, berendezések és használati eszközök, távirányítás, stb.) állnak a vállalkozások rendelkezésére, amelyeket néhány évvel vagy évtizeddel ezelőtt még a legnagyobb vállalatok kiváltságai voltak.

A már jelzett, az ipari forradalommal foglalkozó brit szakmai szervezet szerint ezekre szükség is van, ugyanis az elmúlt 30 évben a világ – különösen az üzleti világ – jóval összetettebbé vált. Kiéleződött a globális versenyharc és a vállalkozások túlélésének feltételei közé – a hagyományos céges értékeken túl, mint minőség, megbízhatóság, értékállóság, stb. – a gyors reakciók, a hatékony, alacsony költségű működés és a minden eddiginél gyorsabb ügyfélkiszolgálás is bekerültek.

Testre szabás, folyamatátalakítási gyakorlatok

Az üzleti folyamatok részletes feltérképezése, leírása, lerajzolása, sőt, „testre szabása”, minden szervezet alapvető érdeke. Már szó volt arról, hogy a folyamatok nem csak az üzleti, hanem gyakorlatilag minden szervezeti, vállalati tevékenységben jelen vannak, feltérképezhetők. Kezdve az iktatástól a bérelszámoláson, az ajánlatadáson, a beszerzéseken, a termelésen, a szolgáltatásokon, a szerződések megkötésén, az átutaláson, az ellenőrzésen át egészen az éves mérleg vagy a következő évi költségvetés elkészítéséig. (Érdemes megjegyezni, hogy a folyamatokat saját és/vagy munkatársaink, beosztottjaink tevékenysége, munkaköri leírása alapján is elkezdhetjük felépíteni.) A leginkább célszerű és leginkább kedvelt „megoldás” egy alkalmas informatikai rendszerben felépíteni és kezelni a folyamatokat.

A szervezetek azonban sohasem lehetnek elégedettek a meglévő üzleti folyamatokkal, hiszen mind a belső, mind a külső körülmények állandóan változnak, módosulnak.

Minden ilyen és számos más esetben szükség van a vállalat meglévő üzleti és belső folyamatainak alapvető, mélyreható átgondolására és radikális újratervezésére annak érdekében, hogy a teljesítmény, a hatékonyság, a jövedelmezőség mértéke jelentős javulást, versenyképesség-növekedést mutasson a cégnél. Nem mellékes, hogy a jól végrehajtott BPR a hatékonyság növekedésén keresztül a piaci pozíciók javulását vagy éppen megtartását eredményezheti.

Néhány elkerülhetetlen BPR-lépés

A BPR-ben sincsen egyetlen lehető legjobb megoldás, a szakemberek több módszert, technikát alkalmaznak. Vannak azonban elkerülhetetlen, leggyakoribbnak tartott lépések:

• a folyamatok átszervezésével kapcsolatos célok kitűzése, számszerűsítése
• a meglévő üzleti folyamatok feltérképezése, dokumentálása (process mapping)
• hatáselemzések készítése
• a meglévő üzleti folyamatok hatékonyságának mérése, elemzése, a fejlesztési lehetőségek és irányok azonosítása
• szervezeti és technológiai környezet illesztése
• a folyamat(ok) kiválasztása
• az adott folyamat megismerése, dokumentálása, elemzése
• ötletgyűjtés a folyamat megváltoztatására, javítására
• benchmarking, vagyis összehasonlító elemzés készítése az ágazat legjobbjainak teljesítményeivel
• változáskezelési és változáskommunikációs terv és feladatok összegyűjtése, beindítása
• a folyamatterv megalkotása
• vezetők, alkalmazottak továbbképzése
• az átszabott folyamatok dokumentálása
• az új (javított) folyamat programszerű megvalósítása, átültetése a gyakorlatba
• a változásokkal kapcsolatos esetleges ellenállás leküzdése, meggyőzés
• a folyamat bevezetésének támogatása, kapcsolódó szabályzatok megalkotása és életbe léptetése
• a folyamat figyelemmel kísérése, finomhangolása
• utólagos visszacsatoló ellenőrzés, visszacsatolási körök kialakítása (teljesítmény és/vagy hatékonyság) mérés
• a mérések alapján – amennyiben szükséges – bizonyos változtatások végrehajtása az új folyamatokon
• a szervezeti működés fejlesztése
• folyamat-kiszervezési tanácsadás, program és projekt menedzsment

A gyakorlati üzletember és vezetési tanácsadó szemszögéből még hosszasan lehetne sorolni a sikeresnek remélt BPR lépéseit, ezek némelyikéről a következő részben lesz kissé részletesebben szó.

Játék a szavakkal

A BPR „külsejének” átalakulásáról érdemes még néhány szót említeni. Az USA-ban megszületett kifejezés a 90-es évek végén – miközben a tartalma semmit nem változott – „átalakult” downsizing-gá, ami hevenyészett fordításban kicsinyítést, általános zsugorodást jelent.De egy idő után a vállalati életben a csökkenésre, kisebbedésre utaló szó „snassz” lett és helyébe a rightsizing (optimalizálás) szó került, természetesen a BPR változatlan tartalmával.

Magyarul ez többek között azt jelenti, hogy a szervezetben minden optimális méretre alakul át, a folyamatoktól kezdve a költségeken át a létszámig. Ma is gyakran használják ezt a formájában új, de tartalmában régi kifejezést az óceán túlsó partján. A szakemberek többsége azonban megmaradt a „jó öreg” BPR rövidítésnél.

Dr. Gonda György, CMC

vezetési tanácsadó

Certified Management Consultan