A hosszútávú siker zálogát a jól felkészült, megfelelő felhatalmazással bíró, dönteni képes munkatársak jelentik – fejti ki Leitner György az Affidea Magyarország vezérigazgatója. A szakember, aki üdvözli, hogy a kormány jelentős béremelést jelentett be az orvosoknak, világcégek magyarországi leányvállalatainak irányítása után került a Magyarországról indult, multivá és Európa legnagyobb orvosi képalkotójává vált Affidea hazai vállalatának élére.
– A diploma után, harmincad magammal, mi voltunk az első évfolyam, akik a pittsburghi egyetemmel együttműködésben MBA diplomát szerezhettünk itt, Magyarországon. Akkor a nyugati vezető menedzserképzés részévé vált MBA diploma mifelénk még abszolút ismeretlen volt. Jómagam például egy nagyon teoretikus közgazdaságtudományi egyetemi képzés után kerültem hirtelen egy olyan üzleti világba, ahol a mindennapos pörgés és a csapatmunka alapelvárás volt. Ez alapvetően megváltoztatta az üzleti gondolkodásmódomat. Mivel elsők voltunk, nagyon kapósak lettünk, hiszen a nyugati cégek többsége is a rendszerváltozás idején nyitott a régióra, és nekik az MBA diploma a minőség garanciáját jelentette.
– Amerikában, a tanulás mellett egy egészségügyi gyártócégnél dolgozott, ahol, mint mondja azonnal ízelítőt kapott az ott szokásos üzleti megközelítésből.
– Ami a legnagyobb különbség volt, az a vevőközpontúság. Mindennap összeültünk és megbeszéltük az ügyfelek visszajelzéseit. Kielemezve mit kell változtatni a gyártás, a disztribúció, vagy éppen az értékesítés folyamatán azért, hogy tökéletesítsük a vásárlói élményt. Ezt követően, részben a kinti munkaadóm felkérésére jöttem haza ‘91-ben, hogy feltérképezzük az egészségipari szektorban rejlő befektetési lehetőségeket. Sajnos végül ezekből semmi sem lett, pedig pont ez volt az az idő, amikor a nagy átalakulás idején komoly változásokat lehetett volna elindítani.
– Ezt követően a General Electric-nél üzletfejlesztési pozícióban eltöltött rövid időszak következett, majd 1992-től a Glaxo gyógyszergyár, ahol három évet dolgozott marketingmenedzserként. 1995-ben pedig alig több, mint 30 évesen lett a Smithkline Beecham magyarországi leányvállalatának vezérigazgatója.
– Amikor odakerültem, egy huszon-egynéhány fős cégről beszélhettünk. Az évek alatt ez háromszorozódott meg létszámban, és árbevételben egyaránt. A ’90-es évek közepe volt a hőskor a gyógyszeriparban és nagyon szép növekedést tudtunk elérni. Mindeközben, megbízott vezérigazgatóként, párhuzamosan dolgoztam Lengyelországban is másfél évet. Ami a kétlakiság mellett azért jelentett komoly kihívást, mert ott egy nagyon hierarchikus, centralizált döntéshozatali rendszert lazítva kellett létrehozni, a magyarországihoz hasonlóbb, felhatalmazóbb cégkultúrát. A lengyel kollégák ugyanis inkább fölfelé néztek, fölülről várták az utasításokat és így kevésbé voltak kezdeményezők, miközben én pont az ellenkezőjében hiszek. Abban, hogy akkor lesznek jobbak az eredmények, ha felnőttnek, önálló döntésre képesnek tekintjük a munkatársakat és ehhez – a megfelelő teljesítmény elvárások mellett – a megfelelő felhatalmazást is biztosítjuk.
– A párhuzamos menedzsment kihívás eredményes megoldását, szavai szerint az tette lehetővé, hogy a magyarországi leányvállalat addigra már az elképzelésének megfelelően, “önjáró” volt. Itthon addigra már túl voltak a kultúraváltáson, amelynek tapasztalatait Lengyelországban is jól tudta hasznosítani.
– Rendkívül fiatal voltam és így természetesen hibákat is elkövettem. De az a típus vagyok, aki, ha hibázik azt mindig “kiteszi az asztalra”. Ehhez kell az igazi bátorság és a munkatársaimtól is azt várom, hogy merjenek próbálkozni, mert így alakul ki az a légkör, ahol lehet kísérletezni, lehet újat létrehozni. Persze az innováció, a kitaposott ösvény elhagyása kockázatokat is rejt, de ez az egyetlen útja annak, hogy valami újat, értékeset teremtsünk. Kipróbáljuk, és ha valami nem jön össze, senkinek nem vesszük a fejét. Ugyanakkor tanulunk belőle, hogy ugyanazt a hibát ne kövessük el újra. Azt tapasztaltam, az is kifejezetten erősítette a menedzsment renoméját, hogy megpróbáltuk átlépni a saját árnyékunkat és az is, hogy ha esetleg nem sikerült, akkor visszaléptünk.
– Mindennek nagy szerepe volt abban, hogy amikor 2000-ben, a régi és a vezetőként akkor irányított cége fúzióra lépett, az abból született GlaxoSmithKline magyarországi leányvállaltának vezérigazgatójává Leitner Györgyöt választották, aki a multinacionális vállalat alelnöki pozícióját is megkapta.
– Rendkívül érdekes helyzet volt. Öt év telt el miután eljöttem az előző cégemtől, így majdnem mindenkit jól ismertem. Ez megkönnyítette a munkámat, annak ellenére, hogy a két cégkultúra nagyon más volt. A Glaxónál még nem voltam abban a helyzetben, hogy a vállalati kultúra alakítását annyira befolyásolni tudjam, amennyire szerettem volna. A fúzióval viszont lehetőségem nyílt arra, hogy kiterjesszem az általam favorizált felhatalmazóbb, bevonóbb szervezetet, ahol a döntési folyamatok is transzparensek. Eközben megpróbáltam mindkét oldalról megtartani a jó dolgokat. Egy fúzió ugyanakkor azért nagy kihívás, mert előtte mindig az a szlogen, hogy egy meg egy az három. Mondván, annyi szinergia van az egyesülésben, hogy abból több, jöhet ki, mint a kettő korábbi teljesítményéből együtt. De ez általában megmarad a lehetőség szintjén, mert a mindennapok azt bizonyítják, hogy a különböző folyamatok és cégkultúrák összehangolása rendkívül sok nehézséggel jár, és végül az egy meg egyből még csak nem is kettő, hanem csak másfél lesz. Ezért is volt menedzseri pályafutásom egyik csúcsa ez a feladat, ahol eleinte még azzal is meg kellett küzdenem, hogy volt aki Glaxosnak, míg mások SmithKline Beecham-esnek tartotta magát és nehezen értették meg, hogy egy új, közös vállalati kultúrát építünk.
– A világpiac meghatározó szereplői közé tartozó multi leányvállalatának vezetése után egy merész fordulatot vett a pályafutása. 2014-ben egy, már működő svájci-magyar magánvállalkozás vezetését vállalta.
– Rendkívül kemény időszak volt. Hiába tűnt izgalmasnak a tulajdonosok elképzelése, azzal, hogy ők az ígéretek ellenére továbbra is részt vettek az operatív folyamatokban, képtelenség volt profin vezetni az érett startup fázisban lépő céget. Így a mindennapok borzalmasak voltak. Egyrészt azért, mert a kisvállalkozói lét rendkívül nehéz a mindennapok harcaival a túlélésért, és a finanszírozásért.
Szerintem arra születni kell, hogy valaki ezt bírja és képes legyen menedzselni. Megtapasztaltam, hogy nem ez a típus vagyok. Másrészt azért, mert az a vezetői helyzet, amiben én voltam akkor lehetetlen állapot volt, mert a tulajdonosok jelenléte kettős irányítást teremtett és így menedzserként gúzsba voltam kötve, amit nagyon rosszul éltem meg. Így nemcsak az igazolódott be, hogy a felhatalmazás kiteljesíti az embert, és növeli a teljesítményt, hanem az is, hogy az ellenkezője viszont mozgásképtelenné tesz, paralizál. Ezért váltottam egy év után.
– Így lett 2015-ben, a Magyarországról indult, ma már 16 országban jelenlévő Affidea Magyarország vezérigazgatója, amely indulásakor, 1991-ben azt ismerte fel, hogy a többek között az MR, a CT, a röntgen az ultrahang területét magába foglaló orvosi képalkotás, szolgáltatási oldalról szinte az egész kontinensen rendkívül szétaprózódott. Így erőteljesen akvizíciókon keresztül érte el azt, hogy mára egész Európában meghatározóvá vált.
– A mini multivá nőtt társaság egész története érdekes, de az utolsó öt, amelynek alakulásában magam is részt vettem, talán még izgalmasabb a jelenleg is zajló nagy üzleti modellváltás miatt. Lényege, hogy amíg az elmúlt évtizedekben az Affidea alapvetően az orvosi képalkotással foglalkozott, pár éve a járóbeteg ellátásban egyéb egészségügyi szolgáltatások felé is elindultunk. Magyarországon, ma már 40 szakmában szakorvosi konzultációkat, vállalat és foglalkozás egészségügyi szolgáltatást is végzünk. Ez a két új tudás és tevékenység is akvizíció eredményeként került a céghez, amely addig egy rendkívül high-tech és szofisztikált területen tudott erős know how-t kiépíteni. Például a sugaras vizsgálatainkban – CT, röntgen, mammográfia – alacsony dózisú technológia mellett garantáljuk a pontos diagnózishoz elengedhetetlen jó minőségű kép megszületését, miközben egész Európában élen járva, a sugárvédelem tekintetében legmagasabb 4-5 csillagos minősítéssel rendelkező központokat üzemeltetünk.
– Az elmúlt három évben két magánkézben lévő céget integráltunk, amelyek közös nevezője az erős egyszemélyi irányítás volt, amire egy nagy szervezetben már nincs szükség és lehetőség. Ugyanakkor mi is tanulunk ezektől a cégektől, amelyek kiélezett versenyhelyzetben tudtak sikeresek lenni azzal a betegközpontúsággal, gyorsasággal, kontrollal, amit az egyszemélyi tulajdonosi irányítás garantált és amit nekünk is meg kell tudnunk őrizni. Ami azért is komoly kihívás, mert a magán egészségügy még mindig azzal küzd Magyarországon, hogy egy orvos leggyakrabban az állami állása mellett, több magánszolgáltatónál is dolgozik, és ezekben viszonylag rövid időt tölt el. Ezért olyan, az orvosok és a betegek számára is megnyugtató helyzetet szeretnénk kialakítani, ahol az orvosok számára mi vagyunk az egyetlen magánszolgáltató.
A szakember az ilyen kihívások miatt is vállalta fel a 2017-ben alapított Primus Magánegészségügyi Szolgáltatók Egyesületének elnöki tisztét.
– Az elmúlt években ért oda Magyarország, hogy az egészségügyi piacon több, mint 20 nagy, többszáz milliós árbevételt elérő cég jött létre, amelyek mellett továbbra is rendkívül szétaprózódott a piac és még tömegével találunk lakásrendelős, egy szakmás szereplőket is. Meggyőződésem azonban, hogy még ilyen körülmények mellett is a többség érdeke az, hogy tovább fehéredjen ez a szektor. Ezért hoztunk létre tanúsítási folyamatot és hozzá a minősített magánegészségügyi szolgáltató védjegyet, amelyet azok kaphatnak meg, akik egy elég robosztus – a próbavásárlást is magába foglaló -, ellenőrzési folyamat eredményeként bizonyítják, hogy mindent szabályszerűen és beteg központúan csinálnak. És miközben nyolc cég már megszerezte a minősítést, a magán és az állami szektor szétválasztását is beleértve több olyan kérdés is felmerült, ahol fontosnak tartjuk megjeleníteni a szakmai véleményünket, hogy az egészségügy képes legyen úgy működni, ami mindenkinek előnyére válik.
És mivel a Primus már régóta szorgalmazta a hálapénz felszámolását, egyesületünk üdvözli a híreket a nagyarányú béremeléssel kapcsolatban és örülünk annak, hogy a hálapénz kivezetésével újabb nagy lépést tesz a jogszabály alkotó a transzparensen működő egészségügy irányába.
