A magyar menedzserek, nemzetközi viszonylatban is top kategóriások, de a kapcsolati háló építésében még érdemes előbbre lépniük – állítja Kapitány István, a Menedzserek Országos Szövetsége új elnöke, a Shell globális kiskereskedelmi alelnöke. A szakember szerint a koronavírus helyzetben különösen fontos, hogy a menedzserek a lehetőségekhez mérten alkalmazkodni tudjanak a különleges helyzethez.
– Miért érezte úgy, hogy miközben egy tekintélyes nemzetközi cég meghatározó menedzsereként elvállalja itthon a Menedzserek Országos Szövetsége elnöki tisztét?
– Valószínűleg jó páran meglepődtek ezen. Talán még azok is, akik felkértek erre, miközben nagyon megtisztelő volt, hogy gondoltak rám. Azért mondtam igent, mert a vállalatnál is, ahol dolgozom, van egy elkötelezett ars poeticám: az, hogy a fiatal menedzsereket és általában a feltörekvő generációt, amilyen szinten csak lehet támogassam. Ennek a szemléletnek nagyon fontos része a sokszínűség is, az üzleti életben és a társadalomban egyaránt. Ezért, mivel több ország piacának irányítása tartozik hozzám, nagyon sok helyütt mentorálok fiatal menedzsereket, nemtől és nemzetiségtől függetlenül. Az Amerikai Egyesült Államokban, vagy az Egyesült Királyságban éppen úgy igyekszem őket szakmai tanácsokkal segíteni, mint ahogy a fejlődő országokban is azt teszem.
A Menedzserek Országos Szövetségének tagjai ugyan felső vezetők, de egyrészt az is fontos feladat, hogy ők átadják a szakmai tudásukat a fiatalabb generációnak, másrészt az is, hogy egymás között is megosszák azokat az ismereteket, amelyek hozzájárulhatnak ahhoz, hogy az általuk irányított cég és ezáltal az egész nemzetgazdaság jobban működjön. Nekem egyébként nagyon pozitív és jó a véleményem a magyar menedzserekről: ha lenne ebben a kategóriában Világbajnokság, vagy Olimpia, véleményem szerint ők legalább a magyar sportolók szintjén teljesítenének. Azt pedig mindannyian tudjuk, hogy a magyar sportolók az ország méretéhez képest mindig ragyogó teljesítményt nyújtanak. Ezt saját tapasztalatból mondom, karrierem elején sokáig a Shell Hungarynál dolgoztam és állítom, a munkatársaim szakmai tudása, vezetői hozzáállása, képessége semmivel nem marad el attól, amit én Amerikában, Németországban, az Egyesült Királyságban vagy éppen Dél-Afrikában vezető menedzserként tapasztaltam. De természetesen vannak olyan területek, ahol a magyar menedzsereknek is van mit fejlődni, van, amiben még jobbak lehetnének és akkor talán a nemzetközi piacokon is több magyar vezető menedzsert látnánk.
– Mit kellene ehhez tenni?
– Ezen fogok dolgozni a következő években. Nagy megtiszteltetés volt számomra, hogy 2019-ben én vehettem át az Év menedzsere díjat és jólesett, annak ellenére gondoltak rám, hogy már hosszú ideje nem Magyarországon dolgozom. De értékelték azt a menedzseri teljesítményt, amit a nemzetközi üzleti életben sikerült felmutatnom. Szerintem ez egyben példa is arra, hogy más magyar menedzsereknek is sikerülhet. Még akkor is, ha most még nem látok annyi magyar menedzsert nagy nemzetközi vállalatok vezetésében, mint amennyit szeretnék. Emellett azt gondolom, hogy a fiatal magyar menedzsereket is kicsit jobban lehetne mentorálni. Azon leszek, hogy a Menedzserszövetség elnökeként ezt elősegítsem. Különösképpen azért, mert a szövetségnek nagyon erős ügyvezetése van, nagyon jók az elnökségi tagok és a közel 200 főből álló tagság, akik mind magyar vállalatok felső vezetői. A Menedzserszövetség jó szakembereket fog össze, és közülük mindenki nagyon fontosnak tartja, hogy a magyar menedzserek tovább fejlődjenek.
– Az Önök generációjának nagy kihívása, egyben nagy lehetősége az volt, hogy a gyakorlatot tekintve szinte autodidakta módon, úgy kellett menedzserré válni, hogy annak Magyarországon nem volt piacgazdasági előzménye. Miközben annak idején a nyugati cégek nem kis számban a második-harmadik vonalat küldték ebbe a számukra abszolút keleti országba vezetőnek.
– Nyilván, mint minden általánosításban, ebben is van, ami nem teljesen állja meg a helyét, de nagy vonalakban egyetértek. És nemcsak azért, hogy a nyugati cégek kit küldtek vagy nem küldtek, hanem azért is, mert a magyarországi menedzserek valóban egy viszonylag szélesebb tevékenységi palettát fedtek le. Az én karrierem is jellemző erre, mert amikor a ‘80-as évek végén a Shell magyarországi hálózatának lettem a vezetője, nagyon fiatalon, nagyon sok olyan feladatot kellett ellátnom, amit egy klasszikus nyugati cégnél az adott szakterületek vezetői végeznek. Nekem olyan feladataim voltak, mint például a vállalati üzemelés, a munkaerő felvétel, nem beszélve arról, hogy az üzemanyagszállítás és a kutak üzemeltetése is a mi tulajdonunkban volt. Tehát valóban nagyon sok mindent meg kellett tanulni, olyat is, amit például az Amerikában és Nyugat-Európában már hagyományos dealer rendszerben, a szerződött partner végzett. Így történhetett meg, hogy 30 éves koromra valószínűleg tényleg többet tanultam meg a részletekről és a vezetői kihívásokról, mint egy ugyanannyi idős nyugati vezető.
Mára persze ezen a területen is megváltozott a helyzet és a mostani magyar menedzserek a mai kihívások szerint is nagyon jól iskolázottak, felkészültek és jó teljesítményt nyújtanak. Nem véletlen, hogy már a magyarországi multinacionális vállalatoknál is magyar vezetés van döntő többségében. Ez óriási előrelépést jelent, és éppen ezért gondolom azt, hogy ebből még tovább lehet és még tovább is kell fejlődni.
– Egy apró részlet erejéig visszatérve a múltra, korábban azért a magyar menedzserek többsége sem különbözött az átlagemberektől abban, hogy nem beszélt idegen nyelvet és kelet-európai létéből fakadóan kisebbségi érzése is volt. A mai menedzsereknél a nyelvtudás már nem kérdés és talán az önbizalom is helyén van. Ön szerint mi kell még ahhoz, hogy a multiknál nemzetközi környezetben is többen kerüljenek jó pozícióba?
– Azt gondolom, hogy a mostani menedzsergeneráció nemcsak a nyelvtudást tekintve, hanem mindenféle szempontból nemzetközi szinten van. Amiben lehetne javulniuk, az az adaptálódási készség. Tehát az, hogy képesek legyenek alkalmazkodni egyrészt az üzleti élet aktuális kihívásaihoz, másrészt egy teljesen más rendszerhez, kultúrához, vezetési stílushoz. Például, amikor elmegy valaki egy magyar tulajdonú vállalattól egy nemzetközi vállalathoz, vagy egy kis-, középvállalkozástól egy nemzetközi vállalathoz. Vagy elmegy külföldre egy regionális vállalathoz, vagy elmegy Európába dolgozni, akkor ez mind más élethelyzet, amire fel kell tudni készülni, és amihez alkalmazkodni is tudni kell. Ezeket és még a kisebb trükköket is, mind el lehet sajátítani és érdemes is megtanulni a siker érdekében.
– Miként segít ebben a Menedzserszövetség élén?
– Egyértelműen kiemelt célként kezeljük a tudásátadást. Emellett megtartjuk a rendkívül sikeres Év menedzsere díjátadó rendszerünket, mert nagyon fontosnak tartom, hogy a szakmailag sikeres menedzsereket elismerjük. Hét díjat adtunk át idén: három fő díjunk az Év Menedzsere díj, az Év Menedzsere Életműdíj, az Év Fiatal Menedzsere díj mellett, a Jövő Menedzsere különdíjat, az Év Női Menedzsere különdíjat az MVÜK támogatásával, az Év Menedzsere a Társadalomért különdíjat a DAS támogatásával, valamint a Kék Innovációs különdíjat a Volkswagen támogatásával, ezzel a magyar gazdaság rendkívül széles spektrumát fedtük le. Az Európai Menedzserek Szövetségével is felvettük a kapcsolatot, ami nemcsak számunkra jelent plusz értéket, hiszen az Év menedzsere nem minden országban olyan nagy presztízsű díj, mint amilyen Magyarországon és Csehországban – vagyis ebben például mi tudjuk támogatni a tapasztalatainkkal a menedzserek európai szervezetét. De az Európai Menedzserek Szövetségével elsősorban azért vettem fel a kapcsolatot, mert meggyőződésem, hogy az üzleti életben megkerülhetetlen és kiemelkedő szerepe van a kapcsolati háló kiépítésének, amit az angol – a ma már felénk is egyre gyakrabban használt -, networking szóval jellemez. Azt gondolom ugyanis, hogy a mai globális világban csak az lehet sikeres, aki nyitott az információra, az új tudásra és megoldásokra. Ezért is fontos, hogy ez európai menedzsertársakkal is minél aktívabb kapcsolatot alakítsunk ki, amelynek egyik lépéseként mi is részt veszünk majd az Európai Menedzserek Szövetsége, a CEC programjain és megjelenünk a fórumain, hogy a magyar menedzserek is minél jobban bekerüljenek az európai menedzser élet vérkeringésébe.
A másik, amit, ha kicsit másként, de folytatni fogunk – mert az elődöm Szirmák Botond ragyogó munkát végzett – az a tavaly indított mentorprogram, amiben én is részt vettem 17 másik magyar felső vezetővel. Mivel volt aki többet vállalt, végül 18 fiatal magyar menedzsert mentoráltunk. Ez egy hihetetlenül sikeres mentorprogram volt, ahol a mentoráltak által felvetett témakörben a tapasztalt menedzserek hatszor három órában osztották meg a szakmai és vezetői tudásukat a mentoráltakkal. Idén a kialakult helyzetre való tekintettel nyilvánvalóan ezt nem tudjuk folytatni a hagyományos módon, mert a személyes találkozás lehetősége nem is létezik jelen pillanatban. Úgyhogy kialakítottuk a Jövő Menedzsere 2.0 Mentor Programunkat, amire éppen ma készítettem el itthon egy kis rövid videót. Ezzel kapcsolatban nagyon nagy örömömre szolgál, hogy 35 vezető magyar kollégámat meg tudtam nyerni ennek az ügynek. Olyan szakembereket, mint a díjazottaink közül Várkonyi Viktor, a Nemetschek Csoport vezetője, a Graphisoft korábbi vezérigazgatója, Kürti Sándor életműdíjasunk, a Kürt Zrt. alapítója, továbbá Bojár Gábor, a Graphisoft és a Graphisoft Park alapítója, valamint Beck György, a Vodafone Magyarország korábbi elnöke is felvállalta ezt a szerepet, ahogy jómagam is, sok további vezető mellett, akiknek a véleményére és gondolataira a jelen helyzetben fokozott szükség van Magyarországon. Nagyon örültem annak is, hogy Istenesné Solti Andrea, aki most a Shell magyarországi elnöke is visszaigazolta a felkérést.
– Más projektek kapcsán is, miként tudják folytatni a munkájukat a koronavírus miatti távolságtartás követelményei mellett?
– Alkalmazkodva a helyzethez digitális felületen fogunk mentorálni, ami egy nagyon érdekes kihívás, hiszen az új módszer alkalmazása mindenki számára új tapasztalatokat is ígér. Meggyőződésem, hogy az ilyen különleges helyzetben lehet a legtöbbet tanulni. A krízisidőszakban lehet ugyanis a legjobban elsajátítani azt, hogy egy hasonló helyzetben a jövőben miként lehetünk a leghatékonyabbak.
A másik projekt, ami szintén a digitális térben jelentkezik: Bombera Krisztinával indítottunk el két hete az ő platformján a B menü című élő bejelentkezéses, facebook stream beszélgetés-sorozatot, ami a Menedzser Szövetség Facebook oldalán is elérhető. Interjú alanyaink a műsoron keresztül osztják meg a nyilvánossággal aktuális helyzetértékelőjüket és – lehetőségük és iparáguk szerint – intellektuális segítséget nyújtanak, támpontot adnak a helyzetből kivezető vállalati és üzleti etikai lehetőségekkel kapcsolatban. Feladatunk a tájékoztatás és lehetőségeinkhez képest az ötletek, megoldások, elemzések megosztása minél szélesebb körben. Muníció a koronavírus alatt, és az utána következő, a gazdasági fellendülést igénylő időkre. A 45-től 60 perces interjúkban, sikeres felső vezetők, magyarországi menedzserek, – köztük például Fehér Gyula a Ustream alapítója, vagy Tálos Péter elnökségi tagunk, a Foxconn magyarországi vezetője – oldott hangnemben beszélnek azokról a kérdésekről, amelyek a többi menedzser és a gazdaság iránt érdeklődő emberek számára kiemelten fontos ebben a nem mindennapi helyzetben.
Sőt ügyvezető igazgatónk, Buday Kollárik Tímea, akinek szegénynek pozitív tesztje van a koronavírussal kapcsolatban, is megosztotta a saját tapasztalatait a betegséggel kapcsolatban, miközben arról is beszél, miként folytatja most a munkáját az elzártságában. Ami hihetetlenül hősies viselkedés ezekben a nehéz napokban. Nyilván ez is az oka annak, hogy miközben az interjúk több tízezres látogatottságot érnek el, ez a riport közel 100 000 nézőt vonzott. Úgyhogy jóval, nagyobb érdeklődésre tettünk szert, mint amit mertünk remélni.
A harmadik program, amit a napokban kezdünk, Segítünk! címmel indítjuk el. Nem csak szavakkal és tanácsokkal segítünk, hanem érdemi tettekkel is! A mozgalommal, melyben mediátor szerepkört kíván betölteni a Menedzserszövetség célunk létrehozni egy központi felületet, ahol a kapcsolati tőkénken keresztül láthatóságot tudunk biztosítani minden olyan szervezet vagy kezdeményezés számára, melyek hiteles és érdemi szereplői a kialakult válság kezelésének. A szövetséghez beérkező igényeket és kezdeményezéseket összegyűjtjük, elemezzük, ugyanezt tesszük a beérkező felajánlásokkal is és összekötjük az adományozót az adományozottal, továbbá igény esetén eljuttatjuk az adományokat azokhoz a szervezetekhez, ahol igény van rá. Hiszünk benne, hogy a Menedzserek Országos Szövetsége, mely a felső vezetőket 30 éve összefogó szervezet Magyarországon, képes lesz Tagjain és Társszervezetein keresztül kiemelt szerepet vállalni a legfontosabb területek segítésében.
A program keretében, terveink szerint lesznek felajánlások az egészségügyben dolgozók támogatására, vidéki orvosok, ápolók szállásolásához hozzájárulásra, üres ingatlanok biztosítására, de igyekszünk minden felmerülő kérésre megoldást találni.
– Ha egy menedzser számára van kihívás, az éppen az, hogy mindig képesnek kell lennie arra, hogy egy váratlan helyzetre is reagáljon. A koronavírussal is egy ilyen pillanat érkezett el. Hogy látja, ebben az időszakban mi az a legfontosabb üzenet, amit a menedzser társaknak és főként a fiataloknak érdemes tudniuk?
– A Menedzserszövetség elnöki pozíciója nyilván egy társadalmi felelősségvállalás a részemről, mert van főállásom is, amit a nap jelentős részében – a jelenlegi helyzetben egyébként most Magyarországról, az itthoni házi irodából -, látok el. A legfontosabb szerintem ebben a helyzetben, mint mindig az, hogy fenntartsuk az összes nálunk dolgozó ember számára azokat a lehetőségeket, amivel megfelelő szinten tudnak dolgozni. Mert a lehető leglényegesebb, hogy a munkatársaink érezzék, figyelünk rájuk. A másik legfontosabb, hogy a vásárlóinkat a jelenlegi helyzetben is a lehető legmagasabb színvonalon kell kiszolgálni. Már csak azért is, mert ez nemcsak rólunk szól: a mobilitás alapvető része az emberi társadalom működésének, amihez a mi tevékenységünk is hozzájárul.
– Ugyanakkor minden válságnak vannak nyertesei, vesztesei. Utóbbiak nagy valószínűség szerint nem a legnagyobb multik közül kerülnek ki. Mit tehet egy kis, vagy éppen középvállalat azért, hogy a válság végén ő álljon legelöl a startvonalnál, amikor eldördül a pisztoly?
– Természetesen egy vállalat méretétől, anyagi lehetőségeitől is függ az, hogy miként jön ki egy krízisből, ami még akkor is igaz, ha ez a krízis mindenkit érint. Én azt gondolom, hogy azok a cégek lehetnek sikeresek, akik képesek a vásárlóikkal a krízis alatt is fenntartani a kapcsolatot és tudják demonstrálni feléjük, hogy amit csak lehet, megtesznek. Illetve azok a cégek lehetnek sikeresek hosszabb távon, akik a versenytársaiknál jobban gondoskodnak a munkatársaikról. Nekik lesz esélyük arra, hogy amikor a helyzet javulni fog – és nem kétséges számomra, hogy ez a helyzet javulni fog –, akkor ők előnyösebb helyzetben legyenek. Mert lehet, hogy az most egy gazdasági áldozatvállalás, ha a dolgozók munkabérét teljes mértékben fizetni kell, – ha erre van lehetősége egy vállalatnak – de én mindenféleképpen ezt javasolom, mert nincsen drágább annál, mint amikor egy feléledő piacon újra kell trenírozni az embereket és gyakorlatilag a nulláról kell ismét egy márkahűséget kialakítani a dolgozóknál.
Ezért tartom kulcsfontosságúnak, hogy az üzleti élet úgynevezett soft részét is komolyan kell vennie minden menedzsernek. Én tudom azt, hogy vannak olyan iparágak, ahol ez szinte lehetetlen, de remélem a beígért állami segítségvállalás ezt minél nagyobb mértékben lehetővé teszi majd. Emellett nagyon fontos, hogy a társadalom is összefogjon, és lehetőség legyen arra, hogy egy viszonylag rövid időn belül a gazdaságot újra megindítsuk. És miért mondom ezt? Nemcsak azért mert én általában is egy optimista ember vagyok, hanem azért mert azon a területen, amit én vezetek, mi 80 országban végzünk üzemeltetést, és konkrétan látom, hogy Kínában, ahol nagyon-nagyon rossz volt a helyzet februárban, a mi üzletünk szempontjából is nagyon gyorsan normalizálódott a helyzet. És nagyon fontos volt ott is, hogy a vállalatunknál dolgozók anyagi biztonságára nagyon figyeltünk. Úgyhogy mi így megint csak tiszta erőből tudunk a fő feladatunkra koncentrálni, amikor a vásárlók visszatérnek. Én azt gondolom, ugyanez lesz Európában is, Amerikában is, ezért tehát ezt tartom a legfontosabbnak.
