Új kifejezés van terjedőben a vállalati- felső és középvezetők világában: a pörgő menedzser. Nem maga körül pörög, hanem az egyre gyorsuló üzleti élet, a szemünk előtt kiteljesedő globalizálódás, a gyilkos versenyharc, a technika és a technológiák szinte hihetetlen sebességű fejlődése, a véget nem érő változások, a nemzetközi karrierek lehetőségeinek megnyílása és még számos más tényező kihívás áradatot zúdít a vezetőkre. Ezen kihívások erdejében nem csak eligazodni kell, hanem szinte azonnali válaszokat is kell adni, mert itt a következő feladat.
Napjaink néhány kulcs-kihívása
Melyek a legfontosabb kihívások, amelyekkel a 21-dik század első két évtizedének vége felé a vezetőknek szembe kell nézniük? Természetesen minden menedzser órákon át tudná sorolni, hogy újabban mi mindenre kell odafigyelnie, mi mindennel kell foglalkoznia. Az alábbiakban valóban csak a legfontosabb kihívás-csoportokat soroljuk:
A felsorolt csoportokból a következőkben csak néhány témáról lesz most szó kicsit részletesebben.
Szeretjük vagy nem, a globalizáció már nem kopogtat az ajtón, hanem itt van. A globalizáció igencsak összetett folyamat, amely alatt mindenki mást ért. A sok meghatározás közül az egyik legérthetőbb: a globalizáció azoknak a bonyolult folyamatoknak az összessége, amelyek a gazdaság, a technika, a pénzügyek, a kultúra, a politika, a környezet, a fenntartható fejlődés területén az egész Földre kiterjedő új rendszereket hoznak létre.
A gazdasági globalizáció és a menedzser
Az üzleti és a vállalati élet szereplőit elsősorban a gazdasági globalizáció érdekli, amelynek főbb jellemzői a világ egyre szorosabb összekapcsoltsága, a folyamatos növekedés kényszere, a gazdasági polarizáció, a fogyasztói társadalom, a túlnépesedés erősödése, valamint a környezeti és a szociális problémák növekedése. A gazdasági és az üzleti élet területén is valósággá vált a Római Klubnak az elmúlt század hatvanas évei végén kelt egyik jelentésének figyelmeztetése: gondolkodj globálisan, cselekedj lokálisan!
A gazdasági globalizálódás fontosabb hajtóerői a kereskedelem és a beruházások szabadabbá válása, a már említett digitális technológiák és a távközlési forradalom. Miközben a világ szinte faluvá zsugorodik össze, gyors ütemben jön létre a termékek és a szolgáltatások globális piaca, amely több mint a jól megszokott világpiac kifejezés. Felgyorsult az a folyamat, amelynek keretében nemzeti és nemzetközi tulajdonú cégek működésüket kiterjesztik az egész világra, és a versenyharcot is világméretekben vívják meg új típusú munkavállalók alkalmazásával. Teszik ezt lehetőleg az üzleti etika szabályainak megfelelően, miközben a munkahelyeken folyamatos az innovációk alkalmazása.
Tudnak-e a menedzserek alkalmazkodni és megfelelni a globalizáció követelményeinek, kihívásainak? A kérdés így már fel sem merülhet, ugyanis csak az a vezető (és cég) maradhat talpon, aki felismeri, alkalmazkodik, működteti és maga is hatással van a globalizáció folyamatára. Az elmúlt két-három évtizedben az üzleti élet is nemzetközi lett multinacionális, transznacionális és globális cégeken keresztül.
A nemzetközi felmérések tanúsága szerint a különböző kultúrákat képviselő vezetők és munkatársaik többsége nem volt megfelelően felkészülve, felkészítve a globalizációval való „találkozásra”. Itt nem elsősorban a „nagyvadakról” (például IBM, Apple, Microsoft, Google, Samsung, Toyota, Siemens, Philips, Shell, British Telecom, DHL, Airbus) van szó. Hanem a gyorsan feltörekvő, hatalmas ütemben terjeszkedni akaró és többnyire sikeres cégekről, amelyek egy bizonyos ponton kénytelenek lassítani és kénytelenek többet foglalkozni az interkulturális kérdésekkel, ismeretekkel.
Fókuszban a kulturális és egyéb különbségek
Ugyanis a sikeres nemzetközi terjeszkedés és verseny egyik kulcseleme az egymástól eltérő kultúrák ismerete, megértése és alkalmazása az üzleti életben. Ezek az ismeretek segítenek a marketing, az értékesítési, a termelési, a szolgáltatási, a befektetési, stb. tevékenységek sikeressé, versenyképesebbé tételében. Érdemes itt utalni az indiai Tata, a dél-koreai Kia, az orosz Lukoil vagy a kínai Huawei cégek példájára.
Persze a kulturális különbségek ismerete és annak az üzlet „szolgálatába állítása” önmagában nem elég a globális sikerhez. Minden egyéb különbözőséget (kor, képesség, személyiség, vallás, nem, társadalmi helyzet, stb.) értékként és nem problémaként kell kezelni. A munkaerő különbözőségeinek értékelése és „felhasználása” napjainkban komoly versenytényező.
A különbözőségek optimális „kezelése” a cégek számára vonzza és megtartja a legjobb vezetőket és dolgozókat, javítja a marketing munkát, elősegíti az innovációt és a kreativitást, jobb és gyorsabb probléma megoldásokat eredményez, s nem utolsó sorban fokozza a szervezet rugalmasságát. (Az árnyoldalon szerepel a viszonylag laza összetartó erő, a változásokhoz való alkalmazkodás lassúsága, a kommunikációs problémák, a gyakoribb személyközi „villongások”, valamint a döntési folyamat lassulása.)
A menedzsereknek ismerniük és irányítaniuk, befolyásolniuk kell a fenti hatásokat. Megkülönböztetett figyelmet kell fordítaniuk a különbözőségek jó értelemben vett kihasználására, valamint az egymástól különböző munkaerő-csoportok ösztönzésére. Például Nyugat-Európában és Észak-Amerikában az egyéni motiváció az elfogadott, Ázsiában viszont a munkakultúra része a csoportos ösztönzés.
Az „okos” vállalat a globális cégkultúrában mindig szabadon hagy 20-25 százalékot arra, hogy – azokban az országokban, ahol jelen van vezetőkkel és dolgozókkal – figyelembe tudja venni a nemzeti, a helyi kulturális sajátosságokat, szokásokat (jutalmazás, teljesítményértékelés, munkavégzési feltételek, öltözködés, étkezés, stb.). A nemzeti kultúrák (és itt nem csak vállalati kultúráról van szó) ismerete elengedhetetlenül szükséges a mára már mindennapossá lett nemzetközi karrierhez.
Nyitott ajtók a nemzetközi karrierhez
A globális cégek szinte minden földrész minden országában jelen vannak, s döntően helyi munkaerőt alkalmaznak megfelelő képzés, tanfolyamok elvégzése után. De szinte minden regionális cégszervezetben, országban ott vannak a központból vagy más országbeli leányvállalattól odahelyezett vezetők, partnerek. Ma viszonylag fiatalon lehet elindulni a globális céges karrier országútján, akár gyakornokként is.
Vannak olyan vezetők, akik a globális cég képviseletében nem a „saját” országukban dolgoznak, őket hívják expat-nek. Sok esetben ők „vándorszínészek”, vagyis egyik több éves kiküldetésből kerülnek a másikba. S vannak úgynevezett nemzetközi felső vezetők, akiknek a tevékenysége több országot, több régiót ölel fel. Ők dolgozhatnak regionális központokban, de a „saját” országukban is.
A globális piacokon működő és versengő vállalatok menedzsereinek pontosan kell ismerniük, hogyan kell vezetni, ellenőrizni, ösztönözni, stb. a különböző kulturális háttérrel rendelkező munkatársakat. Nemzetközi környezetben mind a vezetők, mind a dolgozók számára a kulturális különbségek, különbözőségek felismerésére és értékelésére szolgálnak a kulturális érzékenységi tanfolyamok, valamint az úgynevezett kultúraközi munkacsoportok. Ez utóbbi azt jelenti, hogy egy-egy munkacsoportba, projektcsapatba különböző kulturális háttérrel rendelkező munkatársakat vesznek be és így a gyakorlatban, a napi munka és együttműködés során nyílik lehetőség más kultúrák megismerésére.
Menedzserek a technikai, technológiai forradalomban
Az információs és kommunikációs technológiák fejlődése nagy kihívást (és nem kevés stresszt) jelent vezetők és dolgozók számára egyaránt. Elméletileg nem elfogadható, hogy egy vezető ebben a vonatkozásban lemaradjon beosztottjaitól, vagyis műszaki ismereteit szükséges folyamatosan fejlesztenie. Annak érdekében is, hogy ne csökkenjen munkatársai szakmai és emberi tisztelete iránta. A lemaradás a céges gyakorlatban azonban mégis sokszor fordul elő, hiszen ma már a vezető irányítása alatt dolgozók erősen specializálódnak, s ez az alkalmazott technikára, technológiára is igaz.
A menedzsereknek tudják és érzik, hogy napjaink információ-technológiája már nem kizárólag azt szolgálja, hogy a termelést és a szolgáltatást hatékonyabbá tegye. A számítógép és a számítógépes rendszerek mind inkább a kreativitás, a felfedezés és az oktatás eszközévé válnak. A számítógépes rendszerek alapvetően megváltoztatják a szervezeti felépítést, a vezetési folyamatokat és a magát a munkaerőt.
Hogyan érinti a technikai, technológiai forradalom a fentieken kívül a vezetőket? Az úgynevezett hálózatos vállalati kapcsolatokban ma már az idő és az egymástól való távolság nem töltenek be központi szerepet. Hiszen a technikai és távközlési forradalom nyomán a hálózatos kapcsolatba került szervezetek a globális piac igényeinek megfelelően bármikor, bárhonnan tudnak üzleti tevékenységet kifejteni. (Némi túlzással: egy hordozható számítógéppel, internettel, de mindenek előtt szakértelemmel akár egy kávézóból vagy éppen a tengerparti napernyő alól is lehet hatalmas üzleteket előkészíteni, megkötni, lebonyolítani.)
A műszaki innováció számottevően módosítja a menedzseri munkát, újabb és újabb elemek jelennek meg a vezetői tevékenységben:
- a számítógépes ellenőrzési rendszerek nagy mennyiségű információt nyújtanak a dolgozók teljesítményéről
- jól kell gazdálkodni a cég szellemi termékeivel, szellemi tulajdonaival
- biztosítani kell a gyakori, néhány perces munkaszünetet és segíteni kell a munkatársakat az úgynevezett techno stressz mérséklésében, leküzdésében
- nyílt kommunikáció, több műszaki ismeret és a dolgozók részvételét (például egyes döntésekben) biztosító vezetési stílus szükséges
A vezetőknek ajánlatos kikérniük munkatársaik véleményét a műszaki változásokkal kapcsolatos döntések meghozatala előtt. Ez amolyan változáskezelés is, hiszen a dolgozók el tudják dönteni, vállalják-e vagy nem az új technikákat, technológiákat. (Az utóbbi esetben többnyire közös megegyezéssel kilép a cégből a munkavállaló.) Miután a műszaki kérdésekben a döntés megszületett, a vezetőknek hatékony tanfolyamokat, képzési lehetőségeket kell biztosítaniuk munkatársaik számára az új technológiák megismerésére, alkalmazására. Ezzel párhuzamosan érdemes ösztönözni a dolgozókat a meglévő technológiák megújítására, továbbfejlesztésére, valamint használatuk kiterjesztésére egyes új területekre.
A technikai, technológiai váltások, változások sorozata bizonyos „megrázkódtatást” jelent vezetők és beosztottak számára egyaránt. Ezért is kell a felső vezetésnek kiemelt figyelmet fordítania és folyamatos támogatást nyújtania a szervezet érdekelt részlegeinek.
Ugrás a sötétbe
A következő években a munkát a jelenleginél is erőteljesebben befolyásolja a technika és a technológia (például a robotok, az űrbányászat, az alternatív energiaforrások terjedése) gyors fejlődése. Várhatóan csökkenni fog a munkaidő, a fizikai munka iránti igény, gyakoribb lesz nem csak a munkahely, hanem a szakmaváltás is, rugalmasabbak lesznek a szervezetek, új hangsúlyokat kapnak a szakmai képzések és tanfolyamok, rohamosan bővül a szabadúszók száma, ezzel párhuzamosan az otthondolgozók köre is.
A vezetőkre váró kihívások tehát nem szűkülnek, hanem jelentősen bővülnek. A mai látható, tapasztalható kihívások csak a jéghegy csúcsát jelentik. A vezetéstudománnyal foglalkozó szakemberek egy része nem véletlenül állítja, hogy a menedzseri munkakör a hagyományos vezetői feladatok fennmaradása mellett egyre inkább az „ugrás a sötétbe” fogalommal lesz azonos.
Dr. Gonda György, CMC
vezetési tanácsadó
Certified Management Consultant
