A vezetéstudománynak és a menedzseri gyakorlatnak szinte nincsen olyan területe, amelyeket a 26 évvel ezelőtt Kaliforniában alapított, korábban videó és DVD kölcsönző, ma már médiaszolgáltató és produkciós vállalat, a Netflix története, átalakulásai ne érintettek volna. A stratégiai tervezéstől a tervezett digitális transzformációs változásokon és az adatok algoritmusa által vezérelt marketingen át egészen a változáskezelésig terjed a paletta. Természetesen beleértve más menedzsment „műfajokat” is. Az üzleti világ egyik legmerészebb és legsikeresebb vállalkozásáról van szó, amelynek átváltozásai és üzleti eredményei csodálatot váltanak ki a cégvilágban, irigységet pedig a növekvő számú versenytársak körében. Az első rész ide kattintva elérhető.
A Netflix gyors növekedésének a kezdetektől fogva egyik fontos stratégiai alapja volt, hogy maximálisan törekedtek a felhasználóik részére egyre tökéletesebb, személyre szabott profil kialakítására. Ennek érdekében 2006-ban egy közel 3 éves, nyílt, algoritmusfejlesztő csapatversenyt hirdettek meg. Az egymillió dolláros fődíjat az a csapat nyerhette el, amelyik több mint 10 százalékkal meg tudta javítani a saját, amúgy is kitűnő, Netflix Cinematch algoritmusuk teljesítményét. (A pályázaton a magyar Gravity R&D Ensemble és a BellKor’s Pragmatic cégek azonos eredményt elérve végeztek az élen. De mivel a magyar csapatot 20 perccel megelőzte a BellKor a pályázati anyag leadásakor, ezért csak másodikak lettek.)
Algoritmus és adathalmaz elemzés
Már 2000-ben kidolgoztak egy filmajánlási rendszert az előfizetőknek, amely a kikölcsönzött filmek alapján ajánl új filmeket. (A filmajánló rendszer egyébként sokat segített abban, hogy egyes, kevésbé ismert filmek vagy független filmesek produkciói is eljussanak a nagyközönséghez.)
Segítette az online térhódítást egy másik feltörekvő technológia, az úgynevezett big data (nagy adathalmaz) elemzések bevetése is, amely előre jelezte, hogyan értékeli majd egy adott néző a filmet. Az adatbányászatból és -elemzésből kinyert információkat a Netflixnél – a nézői szokások megismerésén túl – ma már saját gyártású műsoraik tervezésénél is nagy profizmussal használják. Ez, az úgynevezett adatalapú, illetve adat vezérelte megközelítés ma már mindennapos az üzleti főiskolák és egyetemek tananyagaiban, mintegy két évtizeddel ezelőtt azonban ez a módszer igencsak ritkaságnak számított mindenhol a világon.
A Netflix – bár megtehetné – nem közvetít élőben olyan híreseményeket, mint például az amerikai elnök évértékelő beszéde – ezeket meghagyja a CNN-nek, s a többi tévés-társaságnak. A vállalat önmagát ma már elsősorban nem streamingcégnek, hanem változatos felhasználói igényeket kiszolgáló online szórakoztató központnak tekinti.
Néhány üzletpolitikai elem
A cég üzletpolitikája, napi gyakorlata számos olyan elemet tartalmaz, amelyeket más ágazatokban tevékenykedő vállalatok is követnek. Ezek közül érdemes kiemelni:
- folyamatosan figyelemmel kell kísérni a vásárlói, felhasználó igények változását
- naprakésznek kell lenni az új technikákat, technológiákat illetően
- a különböző megoldásokat részcsoportokon és folyamatosan kell tesztelni. S ha valami beválik, azt nagyobb volumenben is ki kell próbálni.
- jól kell beárazni a szolgáltatásokat. (A Netflixet DVD-kölcsönzőként és streaming szolgáltatóként is a megfelelő árszabás megtalálása tette naggyá. A tapasztalatok szerint a tíz dollárnál kisebb havi előfizetést nem sajnálják azok a felhasználók sem, akik havonta csak egy vagy két filmet néznek meg.)
- az üzleti stratégia kialkításához olyan piaci réseket is kell keresni, amelyek nem haragítják rá a cégre a versenytársakat
- minden körülmények között meg kell találni az egyedi cégkultúrát és megközelítéseket
Irány a világpiac!
A Netflix 26 éves története természetesen nem volt mindig diadalmenet, a vállalatnak sokszor kellett komoly pénzügyi nehézségekkel megküzdenie. De a kilábalás mindig sikerrel járt, elsősorban a menedzsment innovációs képessége, készsége következtében. Nagy mértékben ennek köszönhető, hogy a Netflix ma globális márka.
A cég szolgáltatásai 2016 óta gyakorlatilag az egész világon, mintegy 190 országban érhetőek el. (Kínában jogi okok miatt, Oroszországban az Ukrajna elleni agresszió óta, és még néhány országban – Észak Korea, Szíria, valamint a Krím-félsziget – -a Netflix nem elérhető.) Az előfizetők száma az ágazatban a legmagasabb a világon, a tavalyi esztendő végén meghaladta a 223 milliót. A programokat nézők száma ennél mintegy 50 százalékkal magasabb, ugyanis az előfizetők megoszthatják hozzáférésüket, jelszavukat 2-3 fővel.
Körkép a versenytársakról
Ami a versenytársakat illeti: az első számú konkurens az úgynevezett Disney portfólió, amely a Disneyt, a Disney+-t, a Hulu-t és az ESPN-t öleli fel, összesen 205 millió előfizetővel. Az HBO Max, az Amazon Prime, az Apple TV, a Paramount+ ugyancsak a legfontosabb versenytársak közé tartoznak. A riválisok tehát ott tülekednek a Netflix a nyomában: a feltörekvő Hulun például a legnagyobb csatornák sikersorozatai már megjelenésük másnapján elérhetők, az HBO az Apple-lel való együttműködése révén erősített internetes jelenlétén, az Amazon Prime mögött pedig az elektronikus kereskedelemmel foglalkozó világcég minden ereje áll.
A versenytársak azonban csak késéssel tudták többé-kevésbé követni a Netflixet, a konkurencia ugyanis nagyon későn kapcsolt. A CBS 2014-ben (a CBS All Accesst azóta leváltotta a Paramount+), az Amazon 2016-ban, az Apple és a Disney pedig csak 2019-ben jutott el oda, hogy elindítsák a saját streamingjüket. Vagyis a Netflixnek több év előnye volt a piacon, ahol az akkor még nagyon más üzleti tervvel működő HBO volt az egyetlen komoly konkurensük. Ugyanakkor a Netflix nem zárkózik el bizonyos témákban és területeken a versenytársakkal való együttműködéstől, az Apple TV-vel például szoros a kooperációs kapcsolat.
A több lábon állás versenyelőnyt jelent
Erőssége és versenyelőnye a Netflixnek, hogy folyamatosan bővíti, diverzifikálja tevékenységét. A COVID-19 előtti 2-3 évben fuzionált filmstúdiókkal, zene- és könyvkiadókkal, technológiai cégekkel, illetve megvásárolta azokat. A több lábon állás jegyében 2021-ben saját videójátékok fejlesztésébe kezdett. A vállalat 2021 júliusában átcsábította a korábban az Oculusnál és az Electronic Artsnál is vezető beosztásban dolgozó Mike Verdut, aki a mind fontosabb videojáték ágazat vezetője lett. A cég 2021 szeptemberében felvásárolta a Night School Studio független videójátékfejlesztő-vállalatot.
Válasz a tavalyi pénzügyi nehézségekre
2022-ben a Netflix pénzügyi nehézségekkel kényszerült szembenézni. A menedzsment nem tétlenkedett, elhatározták, hogy megváltoztatják a kínált tartalom-struktúrát. Új jelmondat született: “Nagyobbat, jobbat, kevesebbet!”.
Az új korszakot a költségcsökkentés és a még nagyobb fegyelem jellemzi. Scott Stuber, a Netflix játékfilmes részlegének igazgatója szerint eltűnőben van az a tendencia, hogy bármit megtesznek a tehetségek (forgatókönyvírók, rendezők, színészek stb.) bevonzása érdekében, hogy azután szabad kezet adjanak nekik. Véleménye szerint olyan új tendenciákra lehet számítani, amikor két film 10 millióért való elkészítése helyett csak egyet gyártanak majd, de azt igényesebben, 20 millió dollárért.
Fontos számok, statisztikák
A világ legnagyobb streaming platformja, a Netflix évi 15-20 milliárd dollárt költ saját produkciókra, ez az összeg a bevétel mintegy 50 százaléka. Itt az idő a Netflix néhány üzleti és egyéb adatait bemutatni. A cég tavaly csaknem 38 milliárd dollár bevételre tett szert, ebből 14 milliárd Észak-Amerikából származott. A profit 4,4 milliárd dollár volt, mintegy 12 százalékkal kevesebb az előző évinél. (Ez a nyereségcsökkenés idézte elő az átmeneti pénzügyi nehézségeket. Sok vállalat erre a nyereség-összegre azt mondaná, nekünk legyen mondva!)
A Netflix tőzsdei értéke mintegy 130 milliárd dollár, egy részvény ára pedig 280 dollár körül mozgott tavaly. Ezzel a rekord cégértékkel az iparág első számú és legértékesebb vállalata. Miközben a világ nyolcadik legnagyobb internet vállalata, a Netflix a világ streaming forgalmának 25 százalékát bonyolítja le. A Netflix vezet az adatforgalmat összesítő listákon is. Ez nem igazán meglepő, hiszen a filmnézés elég sok gigabájtot igényel.
Gyökeres változás a kábeltévé piacon
Az iparág szakértőinek véleménye szerint a Netflix megváltoztatta, vagy inkább szétroncsolta a televíziós ágazatot. Arról van szó, hogy egyre többen mondják fel a hagyományos kábeltévés előfizetésüket, s csak a számukra legérdekesebb, leginkább fontos csatornákra fizetnek elő. 2021-ben például az amerikai háztartások mintegy 27 százaléka (ez mintegy 35 millió háztartást jelent) tervezte felmondani a hagyományos kábelelőfizetését, s a hírek szerint tavaly ez az irányzat tovább erősödött. Minden jel arra mutat, hogy a nem távoli jövőben – nagy késéssel – teljesen átalakul a kábeltévés üzletág. A minta várhatóan a Netflix-megközelítés lesz.
Sikeres stratégiai változások – sok kockázattal
Látnivaló, hogy eddigi története során sok változás történt a Netflixnél, ezek jelentős része stratégiai, előfizető központú átalakulás volt. Ezek sok kockázattal, bizonytalansággal is jártak mind üzleti, mind technikai-technológiai szempontból, de a cégvezetés bátran és ügyesen navigált a számos veszélyt jelentő „sziklák” között. A sikerekben nagy szerepe van a cégkultúrának.
Cégkultúra, mint sikertényező
2018-ban tették közzé Culture Deck címmel a vállalat kultúrájának alapelveit, értékeit és megközelítéseit, s ezek egy részét – mint már szó volt róla – sok cég átvette, követi. Az alapelvek közül a menedzsment kiemelten fontosnak tartja:
- Ösztönözni kell a dolgozókat arra, hogy maguk is hozzanak döntéseket, vegyenek részt a döntéshozatalban
- Az információkat előre megfontoltan, széles körben és nyíltsággal kell megosztani
- Őszintén kell kommunikálni
- Csak a leghatékonyabban dolgozó munkatársakat kell megtartani válság esetén
- Érdemes időnként kikerülni a szabályokat
A cégkultúrát ismertető dokumentum többek között foglalkozik a vállalat számára fontos magatartási normákkal, a különbözőségek értékeivel, az innovációval, az őszinte és előremutató visszajelzésekkel, a csapatmunkával, a felelősséggel, a dolgozók képviseletével, az etikai elvárásokkal, az üzleti sikerhez vezető legjobb gyakorlatokkal, az üzleti kultúra folyamatos fejlesztésével. A sort hosszan lehet folytatni, a dokumentum a cégkultúra olyan tárháza, amelyből valóban szinte minden vállalat tud meríteni.
A Netflix természetesen rendelkezik írott vízióval, küldetéssel, célokkal, szervezeti felépítéssel, szervezeti és működési szabályzattal, megújuló stratégiával stb. A menedzsment számára igen fontos, hogy a dolgozók tudjanak azonosulni a Netflix-célokkal és kultúrával. Ugyancsak fontos, előtérben lévő szempont és feladat a részvényesek folyamatos tájékoztatása az üzletmenetről, a tervekről, a változásokról, az újdonságokról stb.
A Netflix-változások hajtó- és visszahúzó erői
A változáskezelési elméletben és gyakorlatban mind a kisebb, mind a nagyobb változásoknak vannak hajtó és visszahúzó erői. Ha a hajtóerők erősebbek, mint a visszahúzó erők a változás megtörténik. Ha a visszahúzó erők erősebbek, akkor egy időre el kell halasztani a változást és meg kell erősíteni a hajtóerőket, illetve meg kell gyengíteni a visszahúzó erőket. Ezek a feladatok – sok egyébbel, például a változáskommunikációval együtt – már a változásmenedzsment tevékenységei közé tartoznak.
A Netflix történetében a változásokat megelőzően szinte mindig jóval több volt a hajtó-, mint a visszahúzó erő. Ez utóbbiak közül érdemes megemlíteni a sok kockázatot, a pénzügyek időnkénti meggyengülését, a pénzügyi modellváltás rizikóit, a piaci helyzet hullámzásait. A stratégiai és transzformációs változások első számú hajtóereje természetesen a profit növelése. Emellett kulcsszerepet játszottak még: új előfizetők bevonzása, az előfizetői igények folyamatos kutatása és az eredmények átültetése a működésbe, a digitális technika és technológia fejlődése, a versenytársak legyőzésének igénye, a globális terjeszkedés, az ágazati rangsor listavezető helyének megtartása, az új típusú cégkultúra kialakítása, a saját produkciók sikere, a rugalmas együttműködési gyakorlat a film-, a televíziós- és az informatikai ipar szereplőivel.
Nagy csaták várhatóak a „Netflix-bébikkel”
A globális üzleti életben a Netflixen kívül természetesen igen sok sikeres cég van, amelyek története, irányítása, üzletmenete, kultúrája, szervezete stb. példaként, mintaként szolgálhat. A Netflix azért is érdemel megkülönböztetett figyelmet, mert egyrészről igyekszik kihasználni digitális korszakunk előnyeit, másrészről a vezetéstudomány és a gyakorlat legkorszerűbb módszereit alkalmazza jó időben és tudatosan. Évtizedünk következő esztendői várhatóan nagy csatákat hoznak a Netflix számára az egyre növekvő számú, kedvező anyagi háttérrel rendelkező és izmosodó versenytársakkal (sokan némi túlzással Netflix-bébiknek nevezik őket), amelyek bizonyos fokig maguk is a kaliforniai cég módszerein és gyakorlatán nőttek és nőnek fel.
Dr. Gonda György, CMC
vezetési tanácsadó
Certified Management Consultant
