Egy cég sikerében kulcsszerepet játszik az elkötelezettség és az egység – állítja Bányai Kornél a Rockwool Hungary Kft. ügyvezető igazgatója. A szakember szerint Magyarországon a vezetői képességek tekintetében a katonai múltat alul értékelik. Nyugaton és leginkább az USA-ban a legjobb cégekhez ez belépőt jelent, a vezetői képesség elsajátításához a civil életben hosszú út vezet.
– Ha azt vesszük, hogy egy hőszigeteléssel foglalkozó multinacionális cég leányvállalatának ügyvezetője, magától adódik a kérdés, miként vezetett idáig az út, a Honvéd Folyami Flottilla anyagi- technikai főnökségétől.
– Sőt előtte még a Szovjetunióban kezdtem el tanulni: ‘89-ben kerültem Kijevbe, ahol páncélos mérnökképzésre jelentkeztem. De jött a rendszerváltozás, és mindenkit hazarendeltek. Úgyhogy itthon fejeztem be a főiskolát, ahol ‘93 augusztus 20-án avattak hadnaggyá. Vagyis valóban hivatásos katonaként kezdtem a pályámat, első tiszti beosztásomat pedig a Honvéd Folyami Flottillánál kaptam.
– Eredetileg tankokat szeretett volna tervezni?
– Ez így erős túlzás, viszont mindig katona akartam lenni. Azt szokták mondani, hogy minden normális kisfiú, kiskorában rendőr, katona, tűzoltó vagy kukás szeretne lenni. A legtöbbnél elmúlik, a többi meg rendőr, katona, tűzoltó és kukás lesz. Én azok közé tartozom akik beváltották az álmukat. Két évet voltam csapattiszt, ami máig meghatározó tapasztalat volt. De a kapcsolatom a Honvédséggel nem szakadt meg, később hadtudományi tudományos fokozatot is szereztem. A leszerelés a Flottilla anyagi-technikai főnökségén ért.
– A logisztika ráadásul abban az időben jelent meg a gazdasági gondolkodásban, mint a jövő meghatározó területe.
– Ennek kapcsán érdekes történet, hogy amikor leszereltem, már a közgazdász diplomám is volt. Akkortájt az ember bármelyik hirdetési újságot fogta, és ha beszélt angolul és volt valamilyen diplomája, körülbelül három perc alatt talált magának valamelyik multinál egy jól fizető állást. Én is így jártam. Egy fejvadász tanácsára, hosszas rábeszélésére elmentem egy interjúra, az akkor még Magyarországon létező, a kávé, tea és fűszergyártással foglalkozó nemzetközileg is meghatározó Sara Lee Douwe Egbertshez. És 26 évesen a logisztika vezetője lettem. Rá egy évre megkérdeztem az akkori holland vezérigazgatót, miért engem választott, amikor fiatal voltam, üzleti tapasztalat nélkül, komolyabb szakmai múlt nélkül. Azt mondta: rengeteg embert megnézett, senkiben nem látta az általa elvárt határozottságot és annyira elege volt már abból, ami ezen a területen a cégnél működött, hogy azt gondolta, lehet, hogy fiatal, lehet, hogy még nincs annyi tapasztalata, de majd egy katona itt rendet tesz. Úgyhogy azt is mondhatjuk, jókor voltam, jó helyen, amihez egy kis szerencse is kellett azért.
Bár meggyőződésem, hogy az még önmagában kevés, ha az ember bekerül egy multihoz. Ott helyt is kell állni, teljesíteni is kell. Így lettem egy évre rá már cégszerű aláíró a vállalatnál. Egy olyan időszakban vettem át a logisztikai tevékenység irányítását, amikor az éppen bevezetésre került vállalati irányítási rendszer komplett összeomlott. Tehát nekem az első napomtól kezdve azzal kellett megbirkóznom, hogy egy piacvezető, országos disztribúcióval rendelkező cégnél a napi operációhoz elengedhetetlen informatikai támogatottság minimális volt.
– Mi volt az a katonaságtól hozott szemlélet, amit az üzleti életben leginkább hasznosítani tudott?
– Szerintem a katonákkal kapcsolatos sztereotípiák nagy része Magyarországon hamis. Amiben nyilván annak is szerepe van, hogy Magyarországon a katonai értelmiséget „lefejezték”, a nagyhírű Ludovika Akadémia helyén ovónőképzőt nyitottak. Nyugaton pedig ez egészen másképpen van. Gondoljunk csak bele, hogy a Ludovika milyen nagy hírű intézmény volt és egyik napról a másikra a politika eltüntette. Nehéz ezt összehasonlítani az Egyesült Államokban a West Pointtal, ahol a hallgatóknak csak a legjobbjai kerülhetnek ki a haderőbe, a többiekért pedig sorban állnak a nagynevű vállalatok. De egy konkrét példát hadd mondjak: a felvételi eljárás során a vezetői képességeket egy katona esetében nem is vizsgálják, azt adottnak, meglévőnek tekintik.
Amikor később a világpiac meghatározó szereplőjének számító SmithKline Beecham gyógyszergyár leányvállaltához kerültem, szintén megkérdeztem az akkori vezérigazgatómat, miért vett fel azután, hogy az FMCG szektorból jövök, miközben a gyógyszeripar teljesen más. Azt mondta, szemléletbeli változást akart a cégnél, és olyan valakit keresett, aki sokkal pörgősebb környezethez szokott, és aki az operáció szempontból érzékenyebb üzleti környezethez van szokva. Mivel ő eredetileg marketinges volt, én pedig a katonás rendhez szokott logisztikus, eleinte ugyan sok mindent másként láttunk, de végül tökéletes volt az együttműködésünk, ami egyben nagyon jó tanulási folyamatot és rengeteg tapasztalatot is jelentett a számomra.
– Visszatérve a katonai iskolához és ahhoz, hogy a vezetési képességet nyugaton rögtön adottnak veszik, az Ön esetében mit jelentett ez?
– Ez a leadership skills, az, hogy valaki tud az emberekkel foglalkozni és bánni. Képes csapatot építeni és velük együtt menni. Úgy érzem nekem ez mindig az erényeim közé tartozott. Azt szokták mondani, hogy aki egyszer katona volt, az mindig katona marad. Ez egy kicsit még akkor is igaz, ha szerintem rám nem teljesen vonatkoznak ezek a tipikus katona sztereotípiák. De az tény, hogy aki katonai iskolát végez, annak teljesen természetes dolog vezetőként viselkedni. Megtanulja azt is, hogy a vezetői lét milyen felelősséggel és szükséges készségekkel jár. Aki polgári egyetemről, főiskoláról jön, annak ezt a gyakorlati életben kell megtanulnia, mert erre ott nem készítik föl. Mondok egy konkrét példát: a katonai iskolákon az első évben az emberrel fölmosatják a hosszú folyosót, de a második évet már azzal kezdi, hogy a bevonuló első évesek kiképzésnél raj- és szakaszparancsnok lesz. Később mindenféle szolgálatokba, beosztásokba kerül, a végzős korban pedig már gyakorló századparancsnoki szolgálatot is ellát, vagyis felel az egész század napirendjéért, tevékenységéért. Így mire fölavattak és kikerültünk az életbe, nekünk már nem volt nehézség vagy kihívás, hogy ki kell állni száz ember elé, vagy egy feladatot a csapattal el kell végeztetni.
– A logisztika felé miért fordult?
– Már az első, tiszti beosztásom is ehhez a területhez kötődött, amit akkor még hadtápfőnökségnek hívtak. A mai napig úgy van, hogy ha valaki egy teljes ellátási láncot akar lefedni, abban a Honvédség az egyik legjobb iskola, mert ott minden egy kézben egyesül a beszerzéstől kezdve egészen addig, amíg a szolgáltatás, az „áru” odajut az utolsó katonáig is. Ugyanakkor az is a szép a logisztikában, hogy ahány féle iparág, annyiféle logisztika. Azt szokták mondani, két dolog határozza meg, hogy szükséges-e a vállalkozásnál a logisztika: egyrészt az üzemméret, másrészt az, hogy milyen a komplexitása az adott tevékenységnek. Az hogy ezek közül melyik mikor éri el azt a szintet amikor már önálló szervezet kell, azt a gyakorlat dönti el. A kis- és középvállalkozásoknál ez akkor szokott eljönni, amikor a munkafolyamatok anyagi és technikai természetű menedzselése már permanens problémaforrássá válik.
Amíg még nincs logisztikai szervezet és ebből még nincs probléma sem, akkor ha megkérdezik, mit jelent ez a tevékenység a cégnél, az a tipikus válasz hogy „nálunk a Józsi intézi a rendeléseket”. És amikor a folyamatok már túllépnek azon, hogy kevés hozzá egy spirálfüzet és specializálódnak a szakterületek, akkor már kell valaki, aki ezt az egészet láncra fűzi, integrál és koordinál. Így pedig elkezdődik a logisztikai szervezet kiépítése. Egyébként ma már nem is annyira logisztikáról vagy ellátási lánc menedzsmentről beszélünk, hanem egyre inkább globális logisztikai hálóról. Főiskolai tanárként tanítom is a logisztikát, ezt a változást úgy szoktam érzékeltetni, hogy amikor 10 évvel ezelőtt megkérdeztem a hallgatóim hogy vásárolt-e már valaki az interneten keresztül, nagyon kevés kéz emelkedett fel. Ha viszont ma úgy teszem fel a kérdést hogy mostanában vásároltak-e a világhálón más földrészről, szinte nincs olyan a hallgatók között, aki még ne tette volna ezt.
– A COVID-19 fel is erősítette a logisztika szerepét azzal, hogy átmenetileg lebénult az egész világra kiterjedő a beszállítási lánc.
– Régebbi példák is vannak. Néhány éve, a fukusimai atomerőmű tragédiájánál a közelben volt egy olyan autóalkatrészeket gyártóüzem, ami nagyon sok nagy márkának szállított olyan terméket, amit egyedül ott gyártottak a világon. Így aztán a tragédiát követő kényszerű üzemleállás idején, rengeteg autómárkánál hónapokra meghosszabbodott a rendelések teljesítésének határideje, mert hiánycikk lett az adott alkatrész. De elég szétnézni egy szupermarketben, adott termékcsoportokat csak bizonyos országokban, centralizáltan gyártanak.
– Visszatérve az Ön pályafutására, milyen logisztika mentén változtatott munkahelyeket? Hogyan került a dán Rockwool Hungary kft-hez, ahol először a közép- és kelet európai logisztikai igazgatóként dolgozott, felelve a magyar, román, bolgár, ex-Jugoszláv, cseh és szlovák piacokért.
– Ennek viszonylag egyszerű okai vannak. A Douwe Egberts után olyan ajánlatot kaptam a még a Glaxoval történő fúzió előtti, SmithKline Beechamtől, ami már egy menedzsment szintű pozíció volt, ami előrelépést jelentett. De egész más, amikor az ember egy olyan cégnél dolgozik, ahol minden importból jön, és más, ahol a termelés is helyben van. Ilyen a Rockwool, ahol ráadásul regionális menedzsment pozícióba kerültem, ami ismét előrelépést jelentett. De a döntéseimben elsősorban mindig az motivált, hogy új és más dolgokat tanulhatok, tapasztalhatok-e.
– Regionális vezetőként mit tanult a különböző kultúrák összehangolásából?
– Azt gondolom, hogy egy menedzsment funkcióban akár helyi, akár régiós szinten, már legalább annyira politikusnak is kell lenni, mint szakembernek. Mindezt ráadásul meghatározza az adott ország és az adott vállalati kultúra is. Más kérdés, hogy a cégkultúrát szerintem általában nem is az anyacég vállalati kultúrája határozza meg elsősorban, sokkal inkább az, hogy helyben milyenek vezetők. Nyilván vannak a tulajdonostól eredő olyan értékek, szabályok amihez ragaszkodni kell, de azt, hogy a munkatársaknak mihez kell tartaniuk magukat, hogy az a cég milyen képet sugároz magáról, mennyire jó együtt dolgozni vele, mennyire hatékony, mennyire eredményes, azt végső soron a helyi menedzsment helyi döntései határozzák meg.
De ha azt a felét nézzük, hogy a kultúrák közötti különbségből mit lehet nagyon szemléletesen észrevenni, a Rockwool esetében meghatározó, hogy egy dán tulajdonú cégről van szó és a skandináv cégkultúra rendkívül emberközpontú. Természetesen követelménytámasztó is, de miközben vannak olyan cégek akik – ahogy a fejvadászok mondják – a hire and fire, vagyis a vedd fel és ha gond van rúgd ki elvén működnek, a skandináv cégeknél sokkal inkább az a szemlélet, hogy ha valahol gond van, nézzük meg, mi a baj, mire van ott szükség, miben kell segíteni, mi az, amivel előre lehetne mozdítani azt a területet vagy vezetőt vagy kollégát azért, hogy jobb legyen a teljesítmény. Ennek is köszönhető, hogy nálunk a Rockwool Hungarynál nagyon alacsony a fluktuáció. Pedig nagyjából 170 fős a munkajogi állományú létszámunk. Ennek a nagyobbik fele a tapolcai gyárunkban dolgozik, kisebbik pedig a budapesti kereskedelmi irodában.
– Akkor a katonás szemlélet ellenére Ön is megértő típus?
– Alapvetően mindig a konszenzusra törekszem, mert ez a normális vezetői magatartás. Ez feltételezi a kollégák magas szintű elkötelezettségét, felkészültségét és motiváltságát, így ha ez megvan, akkor nagyon ritkán van szükség „parancs és végrehajtás” típusú vezetésre. Emellett azt vallom, hogy egy menedzser számára mindig az a legfontosabb kérdés egy probléma esetén hogy mi annak az eredője, nem pedig az hogy ki érte a felelős.
Egyébként elolvastam az összes nagy világháborús tábornok emlékiratait, és egyetlenegy közös pontot találtam bennük, függetlenül attól, hogy az illető orosz volt, amerikai, német vagy francia vagy brit volt. Mind azt mondta, hogy a hadseregnek az ereje és a teljesítménye egyetlen egy dologtól függ. Attól, hogy mennyire tudjuk egységesen fölsorakoztatni az embereket a zászló alá, ami alatt harcba indulunk. Ez így nagyon katonásan hangzik, de az üzenet szerintem érvényes. Csak olyan emberekkel lehet jól dolgozni, jó teljesítményt elérni, akik beállnak a zászló alá.
– Pénzügyi szak (Pénzügyi és Számviteli Főiskola) vezetés-szervezés szak (Budapesti Corvinus Egyetem), humán szervező szak (Janus Pannonius Tudomány Egyetem), PhD doktori fokozat (Zrínyi Miklós Nemzetvédelmi Egyetem). Miért érezte szükségét annak, hogy a katonai főiskola után más felsőfokú végzettségeket is szerezzen?
– A személyiségemből fakad az új dolgok iránti fogékonyság, kíváncsiság. Van olyan személyiségtípus, és én is ebbe tartozom, aki szereti nagyon széles spektrumban látni a világot és több oldalról is megvizsgálni, amit lehet. Kiegészítő tevékenységként pedig tanítani is szeretek, mert korábbi tanulmányaimból tudom, hogy azok a tanárok, akik a saját maguk szakmáját és gyakorlati tapasztalataikat tanították, többet tudtak átadni a gyakorlati ismeretekből, mint azok, akik kizárólag elméleti tudással rendelkeznek.
