Befektetés: 72 millió euro, 8,3 hektár, több millió vendég – számokban így jellemezhető a közép-európai régió első vízibirodalma, az idén 10 éves Aquaworld Resort Budapest. Pfandler Katalin a kivitelező, tulajdonos InterEstate Zrt. elnök-vezérigazgatója szerint a recesszió és a devizahitel ugyan felülírta terveiket, de megerősödve jöttek ki a válságból.
Pfandler Katalin A számviteli főiskola elvégzése után a Győr-Sopron Megyei Idegenforgalmi Hivatal kirendeltség-vezetőhelyettese lett, majd Sopronban, a Dózsa MGTSZ-nél dolgozott belső ellenőrként. Ezt követően a Panoráma Szálloda Sopron szállodavezető helyettese. 1987-től vállalkozó, 1989-ben az építőipari beruházó és kivitelező InterEstate egyik alapítója és vezetője. 2007-től pedig az Aquaworld Zrt. vezérigazgatója.
– Túlzás nélkül mondhatjuk, tíz éve bombasztikus újdonságnak számított a vidékünkön közel s távol teljesen ismeretlen kategóriának számító fedett vízibirodalom, amihez ráadásul egy szálloda is tartozik. Honnan az ötlet?
– Mivel természetesen számos szempontot figyelembe vettünk, túl egyszerű lenne azt mondani, hogy az Aquaworld ötletét az adta, hogy cégünk mindhárom felsővezetője és mindhármunknak kicsi volt a gyermeke. Ugyanakkor sokat nyomott a latba, hogy tapasztalatuk: Budapesten nincs olyan hely, ahol egy család minden tagja számára, folyamatos és garantáltan élvezetes programot talál hétvégenként. Azt is figyelembe vettük, hogy miközben a főváros a gyógyvizekre épülő fürdőnagyhatalom, nincs olyan többgenerációs fedett fürdő, amely egész évben várja a vendégeket.
– Melyek voltak még a legfontosabb szempontok?
– Mivel akkor nyílt lehetőségünk a vízibirodalomnak ma otthont adó önkormányzati, illetve állami tulajdonban álló területnek megvásárlására – ami az M0-ás autóút és a Megyeri híd révén mindenhonnan elérhetővé vált -, elkezdtük figyelni, hogy a világban melyek az új, sikeres turisztikai fejlesztések. Az amerikai és főként a dubai projekteket vizsgálva alakult ki az az Európában akkor még egyedülálló koncepciónk, hogy a vízi világra alapozva olyan családi élményközpontot hozzunk létre, amelyhez konferenciaközpont, 309 szobás, ötcsillagos színvonalú szálloda és a hosszabb tartózkodásra érkező vendégeknek 48, két-három szobás apartman is csatlakozik.
– Ha a beruházás költségét, a mai árfolyamon 25 milliárd forintot más beruházásokhoz hasonlítjuk, kijelenthetjük, hogy nagyon szigorú és mértéktartó költségvetés mellett hoztak létre egy időtálló projektet. Mi kellett ehhez?
– Elsősorban, a több évtizedes projekttapasztalat. És mivel a kivitelezést is magunk végeztük, pontosan tudtuk, mire érdemes költeni és mi mennyibe kerül. De az is fontos, hogy mi korábban sem a nyereség felélésére hanem a tőkefelhalmozásra, az értékteremtésre szövetkezünk. Induláskor házakat vásároltunk, újítottunk fel és értékesítettünk. Majd nagyobb területeket vettünk, közművesítettünk, azután társasházakat építettünk, amiket aztán eladtunk. Egy jellemző szám: 2003-ban már évi 500 lakást fejlesztettünk, miközben az egy évvel korábban átadott Home Center is a nevünkhöz kötődött. De mivel lassan érezhető volt a piac visszaesése, felmerült a kérdés: szűkítsük-e a tevékenységünket, vagy más irányba fejlesszük a céget. A növekedés mellett döntöttünk, mondván: egy repülőgép vagy felfelé repül vagy le kell szállnia.
– Egy beszélgetésünk alkalmával azt mondta: a recesszió idején csak az az új termék lehet sikeres, amely vonzó újdonságokkal rendelkezik és a maga kategóriájában a legmagasabb minőséget képviseli. Mennyire jött be ez a stratégia?
– Csak ennek köszönhetjük, hogy a gazdasági válság idején is sikerült megőrizni és eredményesen vezetni a komplexumot. Csak ezért hajlandók a vendégeink, messziről is idejönni és csak azért nem kellett az üzemelés első éveiben a devizahitel elviselhetetlen terhei mellett vállalhatatlan kiadásokat jelentő karbantartásokat, felújításokat elvégezni, mert kompromisszum mentesen, mindenhez a legjobb anyagokat használtuk fel. Azért építettünk egy több lábon álló komplexumot, mert így, miközben az Aquaworld élményfürdővel elsősorban a belföldi piacot céloztuk meg, a szállodával, illetve a rendezvény és konferencia kapacitással már a nemzetközi piacon is érdekesek lettünk Az öt csillag helyett pedig azért választottuk a négy csillag superior kategóriát, mert a válság idején, költségtakarékossági okokból több multi nem engedte meg azt, hogy a munkatársai ötcsillagos szállodába menjenek.
– Az utóbbi időben futotta fejlesztésekre?
– Szerencsére az elmúlt 4-5 évben már arra is maradt lehetőség, hogy a nyereségből visszaforgassunk. A szállodában teljesen felújítottunk négy szintet és lassan minden szoba megújul, miközben a fürdőben is folyamatos a felújítás. A közelmúltban adtuk át a strand területén azt a Spray Parkot, ami a legkisebbektől a kistinédzserekig egy újabb vizes élményforrást jelent a gyerekeknek. A gasztronómiában is nagyot léptünk előre. Séfünk, Somlai Tamás – aki nagyon igényes és jó szakember – vezetésével a fürdőhöz tartozó konyhát megújítottuk és egy új ételvonal kiépítésével az új arculatot nyerő Fast and Fine étterem áteresztő képességét a minőség megtartása mellett sikerült megnövelni.
– Kicsit visszakanyarodva: mit érzett akkor, amikor a szálloda megnyitásának évében, 2008-ban kitört a globális gazdasági válság és Önök egy nem várt helyzetbe kerültek? Az iparágban lezuhantak a szobaárak (idehaza ebben az időben kezdődött a kétségbeesett hotelek kupon akciója), a külföldi vendégek elmaradtak (amiben az akkortájt zajló, világhírűvé vált budapesti demonstrációk is közrejátszottak) és az Aquaworld komplexum korábban kitűzött értékesítési tervszámának elérése szinte lehetetlenné vált.
– Úgy éreztem magam, mint ahogy nagyapám, aki német származásúként a kitelepítést és a vagyonelkobzást is megélte. Eleinte egyszerűen nem akartam elhinni, hogy a családunkkal még egyszer megtörténhet, hogy mindent elveszítünk. Pedig amikor a tervezés elindult, 2004 környékén még hihetetlen jó megtérülési mutatói voltak a felsőkategóriás szállodáknak. 2008-ban pedig már az ígéretes töltési mutatók ellenére az is kérdéses volt, képesek leszünk-e megtartani a létesítményt.
– Mások nem is tudták. Így váltak a bankok a visszavett házakkal a legnagyobb szállodalánc tulajdonosokká.
– Azt gondolom, annak, hogy megmaradtunk. a 70 százalék feletti telítettség és 2017-ben az 5,5 milliárdos bevétel mellett, a szerencsének, a konzorciális finanszírozásnak is szerepe volt. Azzal, hogy a beruházás nagyságrendje miatt két hitelintézet volt 50-50 százalékban a finanszírozó, egyetértésnek kellett volna lenni köztük abban, hogy – mondjuk úgy -, ki szólítja magához a létesítményt. Ki fogja kivásárolni a másikat.
A másik ok, – de ezt csak én gondolom -, hogy ez nem egy belvárosi szálloda, amit egy kulccsal egyszerűen be lehet zárni és ki lehet nyitni. Ennek a komplexumnak az üzemeltetése sokkal bonyolultabb, amit azért a bankok is figyelembe vettek. És mivel folyamatosan hoztuk a számokat, 2013-ban sikerült úgy módosítani a hitelszerződést, hogy annak a feltételei már vállalhatók voltak és így ma már kiegyensúlyozottan tudunk üzemelni.
– Tapasztalata szerint miként lehetett tárgyalni a bankokkal?
– A bankoknál is ez mindig személyfüggő és hát elég gyakran változtak a szereplők. A hozzáállás pedig leggyakrabban attól függött, hogy éppen milyen típusú ember került tárgyalási pozícióba – ami sokszor nem könnyítette meg a helyzetet, bár azt hiszem, hogy összességében ebben az esetben is szerencsések voltunk. Ugyanakkor azt is hozzá kell tennem, hogy talán az is hozzájárult a megmaradásunkhoz, hogy tíz éven át, soha egy fillért nem vettünk ki a szállodából, mert valljuk, hogy a felvett hitelt ki kell fizetni, és ha marad valami, azt is a házba kell beforgatni.
– Menedzserként miként élte meg, hogy mindent újra kellett terveznie?
– Az egyszerűbb az volt, hogy nekünk kellett tovább vinni a házat, mert a szállodás múltamnak köszönhetően ez nem okozott gondot. Ami viszont tényleg fájdalmas volt, hogy miközben már pontosan meg volt, milyen ingatlan beruházás lesz a következő, azzal, hogy a válság miatt bent maradtunk ebben a projektben, a kivitelező cégben olyan kiváló, több évtizede velünk dolgozó, nagy tapasztalattal rendelkező kollégáktól kellett megválnunk, akikért tényleg nagyon fáj a szívem. Hiszen ingatlanfejlesztőként a mi agyunkban sohasem volt az, hogy valamit megépítünk és megtartjuk magunknak. És nem építünk tovább. Mert nekünk ez az egész olyan volt, mint a péknek a liszt: megveszed a lisztet, megsütöd a kenyeret eladod és másnap kezded elölről. És ezt akasztotta meg a válság. De számomra mindig az a legfontosabb hogy tudom: igyekeztem a lehető legjobb döntést meghozni és mindent megtettem a sikeréért. Azt pedig tudomásul veszem, hogy vannak olyan előre nem látható, rajtam kívülálló tényezők – mint a 2008-as válság -, amelyek döntően befolyásolhatják egy-egy terv sikerét vagy kudarcát.
– A ház Ramada Aquaworld Budapest néven indult, ma pedig Aquaworld Resort Budapest néven üzemel. Miért?
– Amikor elindultunk, a finanszírozó bankok abban látták a garanciát, ha egy nagy szállodai márkához csatlakozunk, névhasználati szerződéssel. Ugyanakkor a Ramada márkanév használatáért kifizetett pénz nem sokat hozott, mert ez a lánc alapvetően klasszikus városi szállókat üzemeltetett, így egy ilyen összetett komplexum sikeréhez nem tudott mit hozzátenni. Ezért is döntöttünk úgy, hogy – a bankok hozzájárulását megszerezve -, önállósodunk. A sok év munkáját és a kollektíva eredményességét pedig mi sem igazolja jobban, minthogy a saját Aquaworld márkanevünk ma már önmagában is elég vonzerő a sikerhez.
