A MediaMarkt magyarországi leányvállalata – főként a kisebb településeken -, már évekkel ezelőtt megnyitotta azokat a megszokottnál kisebb alapterületű üzleteit, amelyek a Covid kapcsán bekövetkezett fogyasztói szokásváltozás hatására még inkább telitalálatnak minősültek. Olyannyira, hogy ma már a német elektronikai üzletlánc más európai piacain is a magyar megoldás a mérce. Szilágyi Gábor ügyvezető igazgató szerint a koncepció sikere abban rejlik, hogy jókor választottak jó partnert, miközben a vonzó munkáltatói márkának köszönhetően a megfelelő szakembereket is sikerült megtalálni.
– A MediaMarkt magyarországi jelenlétében az első jelentősebb stratégiaváltást az jelentette, amikor a különálló áruházai mellett hipermarketek belső terében is megjelent a márka. Honnan jött az ötlet?
– Amikor a 2015-16-os időszakban ezt a modellt felvállaltuk, még nem az alapterület optimalizáció volt a cél, mert akkor még a hagyományos boltméretek tökéletesen működtek. Ezért a két külön kiskereskedelmi csatorna egyesítéséről szólt az ötletelés. A kiindulópontot az jelentette, hogy a Tesco részéről megjelent az a kezdeményezés, ami az anyacégünk központjában is kedvező fogadtatásra talált, hogy miként tudnánk egy új értékesítés csatornát nyitni, és együttműködni egy nemzetközi hipermarkettel, FMCG kereskedővel úgy, hogy a közös szinergiákat kihasználjuk. Például azzal, hogy egy közös logisztikai rendszerben, a Tesco kasszában fizeti ki a MediaMarkt-os terméket a Tesco. Kezdésnek Győrben és Veszprémben nyitottunk áruházat 2016-ban, amit még nyolc követett. Ezután jött a Covid, aminek hatására a vásárlási szokások megváltozásával, brutálisan megnőtt az online kereskedelmi forgalmunk. Ezt lekövetve alakult ki az a többcsatornás értékesítési rendszer, ahol online és offline is vásárolnak az emberek. Mindez azt is magával hozta, hogy a Covid után már lényegesen kevesebben járnak fizikai boltokba, mint ami öt-tíz éve. Így merült fel most annak a szükségszerűsége – és ez nem csak ránk igaz -, hogy már valóban nincs szükség olyan nagy alapterületű üzletekre, mint korábban.
Már nyugaton is értékelik a kicsit
– Managerként milyen kihívást jelentett ennek a levezénylése?
– Engem mindig motiváltak az új megoldások és mivel lehetőséget láttam abban, hogy Magyarországon egy újfajta terjeszkedési lehetőséget is kihasználjunk, örömmel terjesztettem a központ elé ezt az új koncepciót. Már csak azért is, mert miközben fontosnak tartottam, hogy egy igen jelentős nemzetközi kiskerlánccal sikerült kialakítanunk egy egyedülálló koncepciót, azt is láttam, hogy ezáltal egy új növekedési pályára állhatunk Magyarországon. Méghozzá azért, mert mielőtt ez az együttműködés megszületett, a MediaMarkt már az összes 70-80 ezer fő fölötti városban jelen volt, de a kisebb településeken, ami még mindig a piac nagyobbik részét jelenti, nem voltunk ott, mert nem voltak bevásárlóközpontok, vagy a számunkra ideális és elérhető kereskedelmi ingatlanok. Ezért éreztem, hogy egy újfajta expanziós lehetőség nyílik meg előttünk Magyarországon. A kihívást az jelentette, hogy miként tudjuk egy kisebb alapterületű üzletben ugyanazt a vásárlói élményt nyújtani, ami a nagyobb üzletekben megszokott. Mert azzal, hogy egy kisebb településen megjelentük, az emberek jogosan várták el a MediaMarkt minőséget.
Számunkra ez nagyon fontos hajtóerő volt, amire azt a megoldást találtuk ki, hogy a maximális minőségre törekedve ezeket a kisebb boltokat másképp működtetjük, mint a hagyományos áruházainkat. Ezért a cégen belül felépítettünk egy új üzletágat, amihez kialakítottunk egy központi menedzsment csapatot is, mert ezekben a boltokban sokkal kevesebb alkalmazott dolgozik, kisebb a vezetői létszám és máshogy van megoldva a készletgazdálkodás, valamint a választékkezelés is. Nagy siker, hogy mindezt a házon belüli erőforrással meg tudtuk oldani. Persze az anyavállalattól is megkaptuk a szükséges támogatást, de nagyon büszke vagyok arra, hogy ezt alapvetően mi meg tudtuk magunknak csinálni.
– Ez azt jelenti, hogy a MediaMarkt hálózatán belül hoztak létre egy önálló modellé váló, sikeres pilot projektet?
– Ez valóban így van, mert ez a megoldás azóta jó példává, best practice-é vált a MediaMarktnál. Mert azóta Nyugat-Európában is elérkezett az idő, amikor a régi, nagy alapterületű boltok már nem versenyképesek. Így, ahol a terjeszkedési lehetőség adott, most Németország mellett Ausztriában, Olaszországban, Lengyelországban is gombamód nőnek ki ezek az általunk Tesco shop in shopnak hívott, hivatalosan Express formátumnak nevezett új formátumú üzletek.
A mi szerencsénk az, hogy nekünk már megvan az az országos hálózattal bíró, komoly partnerünk, akivel már hosszútávra mindenben megállapodtunk és így nagyon sok városban meg tudunk jelenni, a más országokban üzemelő testvérvállalatok számára most az jelenti a legnagyobb nehézséget, hogy nehezen találnak egy olyan partnert, akivel egy egész országra vonatkozó terjeszkedésre le tudnak szerződni. A mi esetünkben egyébként azért alakulhatott ki ez a win-win szituáció, mert miközben a Tesco, az üzleti modelljét átalakítva, az élelmiszer kereskedelemre fókuszálva akart alapterületet optimalizálni, a hagyományos hipermarket termékkategóriák – műszaki, drogéria, kisállateledel stb – kapcsán igazi specialistákat akart maga köré gyűjteni.
Multicég startup DNS-sel
– Az persze már önmagában is komoly fegyvertény, ha a megfelelő lokáció megvan, de hogy találni ehhez megfelelő, képzett, vagy képzésre alkalmas személyzetet?
– Ez különösen a kisebb boltokban okoz kihívást, mert azzal, hogy ott kevesebben vannak, a nagyobb áruházakkal szemben nem elég, ha valaki csak egy terület specialistája. Gyakorlatilag multifunkcionális feladatkört kell betölteniük a kollégáknak. De szerencsére azt mondhatom, hogy a MediaMarkt munkáltatói márkának és annak, a termékkörnek, amit árulunk még mindig megvan a maga vonzása. Ezért bármennyire is nehéz ember találni ma a kereskedelemben, mi még mindig megtaláljuk a megfelelő szakembereket. Nyilván azért is, mert rengeteg olyan HR programunk van, amivel, a szakmai képzés-fejlesztést is beleértve próbáljuk a munkatársak lojalitását megőrizni.
– Miként élték meg a Covid-szakot, aminek az egyik nyertese éppen az elektronikai kereskedelem volt?
– Talán abban az időszakban jött ki leginkább a márka erőssége. Főként az, hogy a multi létünk ellenére megmaradt a családias, rendkívül agilis, időnként szinte startup jelleggel működő közösség. Ebben nyilván nagy szerepe van annak, hogy annak ellenére, hogy a MediaMarkt ma már tőzsdei cég nagyon sok olyan régi vezetőnk van még, akik a családi cég időszakából hozott mentalitást megőrizték. Ezért természetes például az is, hogy tisztán meggyőződésből, a munka iránti szeretetből több olyan extra feladatot is elvégeznek, ami természetesen mindenkit hasonlóra inspirál.
Ez a szemlélet hozta azt is, hogy amikor a pandémia alatti boltbezárások időszakában nagy kérdés volt, miként tudjuk megtartani a kollégákat, rögtön az volt a hozzáállás, hogy nem kell túlreagálni a helyzetet. Nézzük meg, hogyan nem kell leépíteni és hogyan tudunk értelmes, értéket teremtő munkát találni mindenkinek. Rengeteg online megbeszélés, éjszakába nyúló ötletelés eredményeként született meg például az a döntés, hogy mivel az online értékesítés rendkívüli módon megugrott, az áruházi kollégák egy része az ottani raktárban dolgozva támogatja a webshopot, miközben a többiek biciklivel, motorral, céges autóval végzik a kiszállítást. Sőt azt is bevezettük, hogy a munkatársak egy része telefonon ajánl kiegészítőket, vagy éppen biztosítást az online megrendelőknek. Az ötlet olyannyira sikeresnek bizonyult, hogy máig megmaradt ez a gyakorlat. Az áruházból történő kiszállítás azért is túlmutatott a munkahely megtartó tevékenységen, mert közben a napi gyakorlathoz igazodva azt a szükséges webshop fejlesztést is elvégeztük, amivel egy olyan rendszert hoztunk létre, ami a mai napig versenyképes választ ad arra, hogy az emberek többsége már online akar vásárolni.
Újracsomagolt remények
– Miként reagálnak arra, hogy a tavalyi infláció hatására az elektronikai cikkek piacán is erőteljesen visszaesett a kereslet?
– Ehhez kötődően nekem most két fronton kellett helytállni. Egyrészt az anyavállalat felé el kell magyarázni, hogy a vállalatcsoport más európai piacaihoz képest miért megy Magyarország már két éve szembe az autópályán. Mert amíg 2022-ben, az ukrán háború miatt a minden más piacon eluralkodott a pesszimizmus és visszaesett a kereslet, Magyarországon az országgyűlési választáshoz kötődő lakossági juttatások miatt kiemelkedő forgalmat regisztráltunk. Majd amikor tavaly, a többi piac konszolidálódott, nálunk, a meglóduló infláció hatására drámai módon visszaesett a kereslet. A kamatok az egekben, az ingatlan piac pedig a földbe állt, ami számunkra azért fontos indikátor, mert ha nem épülnek új házak, nem vesznek háztartási gépeket és szórakoztató elektronikát az emberek.
Az utóbbi másfél év nagyon-nagyon fájdalmas jellemzője az is, hogy miközben a költséginfláció már megérkezett, a bevételinfláció csak nagy fáziskéséssel, most kezdi ezt utolérni. Magyarán, amíg a kiugró infláció hatására az energia, a személyi, a logisztikai és a marketing költségek rendkívüli módon megemelkedtek, a keresletcsökkenés következtében az inflációval drágult termékekből csak kevesebbet tudtunk értékesíteni, mint korábban. Szerencsére mostanra, ha lassan is, de fordul a kocka. De azt sem felejthetjük el, hogy az a kiskereskedelmi adó is sújtja az ágazatot, ami nem, hogy nem tűnt el, hanem a duplájára emelkedett tavaly. Ez pedig további jelentős mértékű nagyságrendű terhet jelent a számunkra.
És miközben jóleső érzés, hogy a munkatársak bére a nyugathoz egyre jobban felzárkózva, komoly mértékben növekedett, a másik oldalon a cégnek ez egy olyan teher, amit valamiképpen ki kell termelni. A logikus az lenne, hogy a profit növekedéséből fedezzük ezt a kétszámjegyű költségemelkedést, de a keresletvisszaesés miatt érdemben nem növekednek a bevételek és a kiskereskedelmi adó is nehezíti a nyereségtermelést. Ezért az egyetlen út az, hogy a korábbiaknál is költséghatékonyabb gazdálkodást alakítunk ki és ezzel az innovációs, transzformációs fordulattal próbálunk az új valósághoz igazodni.
– A MediaMarkt legújabb slágertémája, hogy a megfelelő garanciával bontott, vagy alig használt, újracsomagolt termékeket is árusítanak. Honnan jött az ötlet?
– Alapvetően onnan, hogy a zöld szemlélet, a fenntarthatóság a cégcsoport nemzetközi stratégiai pillére, amit Magyarországon is elkezdtünk építeni. A kihívás az, hogy nálunk a fogyasztók kevésbé tudatos vásárlók, mint a nyugatiak, viszont ez is egy új lehetőséget teremt a kommunikációra és az edukációra. Ehhez most azon dolgozunk, hogy a megfelelő kínálatot megteremtve, jelenjenek meg a választékunkban azok a termékek, amelyeket vagy fenntartható módon állítottak elő, vagy a másik oldalon a termék életciklusát meghosszabbítva magunk tegyünk egy már használt készülékeket felújítva, újra a polcra. Ezzel is hozzájárulva ahhoz, hogy egyre többen váljanak olyan tudatos vásárlóvá, akik a fogyasztói döntéseikben a fenntarthatóságot is szem előtt tartják.
Érsek M. Zoltán
