Egy tudatos cég attól sikeres, hogy a legnehezebb gazdasági környezetben sem kezd el kapkodni, és a fellendülés időszakában is megfontoltan fejleszt – vallja Viola Krisztina, a KIK Textil és Non-Food Kft. ügyvezető igazgatója, aki az úgynevezett üvegplafont áttörve, már hosszú ideje sikeres menedzser.
– Manapság rendkívül divatos az úgynevezett üvegplafonról beszélni, arról, hogy van egy láthatatlan határ, ameddig az üzleti ranglétrán egy nő felemelkedhet. Ön, aki többek között a Philipsnél, vagy a Hervisnél is vezető pozíciókat töltött be, már elég fiatalon átjutott ezen az üvegplafonon. Minek köszönhető ez?
– Számomra a legfontosabb mindig az elkötelezettség, a hit és a szorgalom volt. Sosem foglalkoztam a korlátokkal, mindig az vezetett, hogy az adott területen a legmélyebb tudásra tegyek szert, és a mindent megtegyek a siker érdekében. Ezt a munkát a férfi kollégáim is elismerték, miközben sosem éreztettem, hogy nőként más elbánást várnék el.
– Tavaly került a német KIK, 2018-ban 10 éves magyarországi leányvállalatának élére, ami folyamatos expanzióban van. Milyen változást jelent ez menedzserként?
– A KIK esetében már önmagában a cég stratégiája – az okos megoldások, jó áron –, is rendkívül érdekes. Sőt, ahogy az idő is igazolta, a szó szoros értelmében válságálló azzal, hogy az ezerféle háztartási és ajándéktárgy, valamint ruházat tekintetében minden pénztárcának megfelelően német minőséget és ár-érték arányos terméket kínál. Ez a magyarázata annak, hogy ma már 91 üzletünk van Magyarországon, és továbbra sem tettünk le a megfontolt expanzióról, mert számos olyan település van még, ahol a KIK koncepciónak megvan a létjogosultsága.
– Az sem hétköznapi, hogy Önnek, aki korábbi cégének első számú vezetőjeként érkezett a KIK-hez, több hónapig a KIK áruházakban, az eladók között, mondjuk úgy inkognitóban, alulról is meg kellett ismernie a céget.
– Először valóban furcsa volt ez a klasszikus, alulról jövő karrierpályát időző modell, de hamar rájöttem, hogy jobban megismerem a cég ars poeticáját, az alkalmazottak gondolatait és a vásárlók igényeit. Ez pedig már vezetőként is komoly segítséget jelent a döntéseimben.
– Említette, hogy ez a gyakorlati tapasztalat is formálta vezetői ars poeticáját. Mi ennek a lényege?
– Szeretek csapatban dolgozni, szeretem az embereket bevonni a döntésekbe és teret adni a kreativitásuknak. Szeretek úgy dolgozni, hogy a munkatársaim mindig tudják, mit miért csinálnak. Még akkor is, ha ezzel esetleg nem értenek egyet, hiszen vezetőként végül mindig nekem kell dönteni és vállalni ezért a felelősséget.
– Mit tesz akkor, ha látja, hogy valaki nem váltotta be a hozzá fűzött reményeket?
– Először beszélek vele, hogy megismerjem a probléma emberi oldalát is. Ha ezek után úgy érzem, hogy a támogatásommal a helyzet, vagy a kolléga meg tud változni, vagy akár egy másik pozícióban sikeresebb lehetne, mindenképpen adok még egy lehetőséget. Ha viszont azt tapasztalom, hogy így sem találja meg a helyét, vagy ahogy mondani szokták, nagy a kabát, akkor el kell válnunk egymástól. Ami ebben a legérdekesebb talán az, hogy hosszútávon a munkavállalók meg is szokták köszönni ezt, mert rájönnek, hogy nekik is jobb, hogy felszabadulnak az alól a teljesítménykényszer alól, amivel érzik, hogy nem tudnának megbirkózni.
– Női vezetőként mennyire tartja fontosnak nemek közötti arányokat a vezetők között?
– A kiegyensúlyozott arányban hiszek, mert a férfiaknak és a nőknek egyaránt megvannak a maguk jó és rossz tulajdonságaik, amelyek egy egészséges arány mellett tudnak a legjobban feloldódni. Ugyanígy a korosztályok kapcsán is abban hiszek, hogy a tapasztaltabb idősebb és a legújabb trendekre fogékonyabb, energikusabb fiatalokból kialakított csapat képes a legjobb eredmények elérésére. Ugyanakkor azt gondolom, hogy különösen a mai, szakemberhiányos időszakban különösen oda kell figyelni a fiatalokra, mert ők türelmetlenebbek, rosszabbul viselik az esetleges kudarcokat és hamarabb feladják, amiért kiemelten foglalkozni kell velük.
– Vagyis, hogy ismét egy divatos kifejezéssel éljünk, Ön szokta coach-olni, menedzselni a fiatal tehetségeket?
– Igen. Akiben látom a megfelelő tudást és mentalitást, de akiben az is érződik, hogy még bizonytalan, annak mindig kiemelten próbálok segíteni. Például azzal, hogy rendszeresen leülök vele átbeszélni a problémákat. Több pozitív példát is fel tudok már sorolni azzal kapcsolatban, hogy olykor már egy őszinte beszélgetés is milyen hasznos tud lenni. Én azért is érzem ezt kötelességemnek, mert annak idején, a Philipsnél volt egy francia főnököm, akitől nagyon sokat tanultam. Például amikor egy, az eredményességet nem igazán befolyásoló, de engem nagyon érdeklő témában már többször is odamentem hozzá az elképzelésemmel, azt mondta: nem fog működni, de ha ennyire hiszek benne, próbáljam meg, mert mindenki a saját hibájából tanul a legjobban. És így is lett…
– A 2008-as válság tapasztalatai mennyire változtatták meg a vezetői szemléletét?
– Számomra az volt a legnagyobb tanulság, hogy a recesszió időszakában csak az a cég lehet sikeres, amely a saját, hosszú távú és átgondolt stratégiáját követi, és nem hagyja magát az aktuális piaci hullámoktól befolyásolni. Persze egy nagy hagyományokkal rendelkező, sokat tapasztalt nagy nemzetközi cégnél a védekező reflexek már évtizedek óta kialakultak. Hozzátéve, akkor, ha az új helyzetben ez rövidtávon mégsem hoz eredményt, kizárólag megfontoltan, a helyzetet felmérve érdemes változtatni.
– A tulajdonosokkal miként kell ilyenkor kommunikálni?
– Tisztán, egyértelműen, az ő hosszú távú céljaikat mindenek fölé helyezve, szem előtt tartva.
– És milyen kihívást jelent az új digitális korszak beköszönte?
– A legfontosabb irányelv az, hogy semmiféleképpen sem szabad elhatárolódni tőle, vagy ellenségnek tekinteni. Már csak azért sem, mert mint minden változás időszakában itt is lesznek nyertesek és vesztesek, és a nyertesek csak azok lehetnek, akik időben felismerik a változás szükségességét, és eredményesen alkalmazkodnak hozzá. Egyértelmű, hogy mindez a kereskedelem és a kiskereskedelem területén is olyan új szemléletet és technológiák bevezetését követeli meg, amit nem szabad halogatni, mert ma már az ár mellett például a választék és az online kiszolgálás gyorsasága is kulcskérdésé vált.
– Ön szerint milyen a jó munkaerő?
– Rugalmas, kitartó és becsületes. Persze abban, hogy egy munkatárs a legtöbbet tudja kihozni magából a menedzsernek nagy lehetősége, és egyben felelőssége is van.
