Transzparencia, hitelesség, pontos és precíz tájékoztatás – ezeket tartja a legfontosabbnak Valentínyi Katalin, a Budapest Airport kommunikációs és kormányzati kapcsolatok vezérigazgató-helyettese a krízishelyzetek kezelése kapcsán. A szakember beszélt a repülőtér elmúlt 4 évének kihívásairól, és arról is, hogy nem szeret különbséget tenni a férfi és női karrierépítés között, de látja, hogy nőként a lehetőségek nálunk még korlátozottabbak.
– Amikor 2019-ben kormányzati tapasztalatokkal a háta mögött a Budapest Airport kommunikációs igazgatóságának és kormányzati kapcsolatainak irányítását átvette, még nem gondolhatta, hogy a 2020-ban a légiközlekedést a romokba juttató covid járvány kirobbanásával a kríziskommunikációs szakértőként szerzett tapasztalataira is szükség lesz. Mit tudott ebből leginkább hasznosítani akkor, amikor a globális légiközlekedés hosszabb időre teljesen megbénult?
– Valóban nem gondoltam, hogy olyan, kihívássokkal teli 3 év következik, amelyet még a légiközlekedés soha nem tapasztalt korábban. Voltak már krízishelyzetek az aviatikában, például a szeptember 11-ei terrortámadásokat követő időszak, vagy említhetném az izlandi vulkánkitörést, a korábbi SARS járványt, vagy akár a 2008-as gazdasági válságot is, de az, ami 2020-2021-ben történt, példátlan. Soha korábban nem fordult elő, hogy a légiközlekedési szektor, úgy ahogy van, hónapokra a földre kényszerült volna. Nem voltak tapasztalatok, hogy hogyan kell egy ilyen méretű világjárványt kezelni, nem voltak jó gyakorlatok, mindent akkor és ott kellett kitalálni, és a helyzet sokszor óráról órára változott. Nem tudtuk, hogy mit hoz a következő nap, vagy akár a következő óra, minden teljesen bizonytalan és kiszámíthatatlan lett. És ez a helyzet hónapokig, kis túlzással 2 évig tartott. Szinte képtelenség volt pontos prognózisokat készíteni, nem láttunk egy napnál előrébb. És a teljes képhez hozzátartozik, hogy az elmúlt közel 4 évben nem csak ez az egy krízishelyzet volt. Hiszen tavaly az orosz-ukrán háború kitörése és az azt követő hónapok szintén váratlan helyzet elé állítottak minket, de az energiaválság és a globális gazdasági lassulás miatt is újra kellett terveznünk. Emellett az elszálló infláció és a légitársaságokra kivetett extraprofitadó is befolyásolta az életünket, és ami szintén nem titok: a kormányzattal való kapcsolatunkban is voltak komoly konfliktusok. Úgyhogy nagyon turbulens 44 hónap van mögöttünk.
Hogy mit tudtam leginkább hasznosítani? Azt hiszem, hogy a rugalmasságomat, a kitartásomat és a türelmemet. Hideg fejjel és hidegvérrel kellett az elmúlt közel 4 évet végig vinni.
– Mi az, amit a sikeres kríziskommunikáció legfontosabb elemeinek tart?
– Ha az emberi oldalát nézem, akkor amit az előbb is említettem: rugalmasság, türelem és felkészültség. Válsághelyzetben nagyon fontos, hogy az ember ne veszítse el a józan ítélőképességét, hátra kell lépni három lépést, és több perspektívából is ránézni a dolgokra. Nagyon fontosnak tartom a transzparenciát és a hitelességet, valamint a pontos és precíz tájékoztatást. Egy krízishelyzet igényli a gyors reagálást, de kapkodni sosem szabad, és ez a kommunikációra is igaz. Ha egy olyan szektorban történik hasonló, mint a légiközlekedés, ott egy válság rengeteg embert érinthet, köztük az utasokat is, őket ki kell szolgálni információkkal.
– Mit tart a legfontosabb tanulságnak az előzmény nélküli, legnehezebb időszakban megszerzett, majd a talpra állás és újra épülés során szerzett tapasztalatai közül?
– Azt, hogy csapatmunka nélkül lehetetlen megoldani a hasonló válságokat. Nálunk a teljes menedzsment azonnal összezárt, az első néhány hónapban naponta tartottunk felsővezetői egyeztetéseket egyrészt egymással, másrészt mindenki a hozzá tartozó területekkel, partnerekkel. Amikor a legmélyebb volt a válság, és gyakorlatilag óránként jöttek új információk és ennek nyomán új kormányrendeletek, intézkedések, akkor naponta többször is összeültünk, és egyeztettük a következő lépéseket. Támogattuk egymást, mert külön-külön elvéreztünk volna. Elképesztő szervezettségre volt szükség ahhoz, hogy a repülőtér ne bénuljon meg, és hogy az utasok időben tudjanak mindenről.
Én két területet viszek, a kormányzati kapcsolatokat és a kommunikációt. Mindkét területen kritikus kérdés volt a megfelelő és gyors információáramlás. Emlékszem, voltak olyan hetek, különösen a járvány kitörésének első hónapjaiban, hogy éjszakánként forró dróton voltam a külügyminisztériummal, a közlekedésért felelős államtitkársággal, az operatív törzzsel, a hatóságokkal, mert reggelre már egy új szabályozásnak kellett megfelelnünk, és gyakorlatilag pár óránk volt a változásokat bevezetni és mindezt kommunikálni. De volt olyan eset is például, hogy éjfél előtt pár perccel kijött egy rendelet, hogy másnap nulla órától mely országokból nem fogadhatunk repülőjáratokat, és közben 8 gép még a levegőben volt Budapest felé pont ezekből az országokból. Vagy például amikor be kellett vezetnünk egyik napról a másikra, hogy az érkező utasok lázát mérni kell, vagy hogy az induló utasok az érkező utasokkal nem vegyülhetnek – szó szerint 3-4 óránk volt a teljes repülőtéri utasfolyamatot átszervezni.
Az esetek többségében tudtunk előre egy-egy új intézkedésről, de sokszor a kormány vagy a hatóságok sem tudtak előzetesen információt adni, annyira gyorsan történt a döntéshozatal. Nagyon büszke vagyok arra, hogy hiba nélkül lemenedzseltük az elmúlt 3 évet. Egyszer sem volt káosz, egyszer sem állt meg a repülőtér, betartva minden előírást mindig minden olajozottan működött, ami bizonyítja, hogy elképesztően felkészültek a kollégáink és minden repülőtéri partnerünk, aki ebben részt vett. Arról nem is beszélve, hogy ezzel párhuzamosan a háttérben már az újrainduló utasforgalomra is készültünk, ami hosszú hónapokat vett igénybe. Elképesztő tapasztalás volt mindez, kicsi az esély rá, hogy valaha is leszünk még hasonlóan komplex válsághelyzetben.
– Az Ön pályafutásának egyik különlegessége, hogy újságíróként és kommunikációs szakértőként kezdett, majd közel egy évtized után a kormányzati munka felé fordult. Miért érezte vonzónak a kormányzati világot, ahol a szakmai munka mellett a politikai hangsúlyokra is ügyelni kell?
– Amikor 10 év újságírói múlt után a kormányzatból megkerestek, hogy vállaljak szerepet a kommunikációban, azonnal igent mondtam. Egyrészt azért, mert tudatosan készültem arra, hogy az újságírás után átmenjek úgymond a „másik oldalra”, oda, ahol nem az információ közvetítés, hanem az információ előállítása zajlik. Másrészt azért is, mert valahogy éreztem, hogy nagyon sokat hozzá fog adni a tudásomhoz, a tapasztalatimhoz, és biztos voltam benne, hogy szakmailag fejlődni fogok. Teljesen más világ volt, és az első időben szokatlan is, de összeségében meghatározó 10 év volt a karrieremben. Egészen más látásmódot adott, és megértettem a kormányzati kommunikáció logikáját. Az óvatosságot, a körültekintést itt tanultam meg, és azt is, hogy mekkora súlya van egy-egy információnak, és azt mennyire alaposan körül kell járni. Jó volt ezt belülről látni, sok olyan tudást magamra szedtem, amit ma is tudok hasznosítani. Az pedig óriási előnyt jelent még ma is, hogy mivel évekig újságíróként dolgoztam, pontosan tudom, mire van szüksége a sajtónak.
– Miért érezte úgy, hogy a kormányzat világát a Példakép Alapítvány megalapításával és vezetésével a civil szférára cseréli? Mit tart a legfontosabb eredménynek a civil munka kapcsán és mi az a tudás, amit ebből a mostani munkájában is hasznosítani tud?
– Nekem mindig is nagyon fontos volt, hogy visszaadjak a környezetemnek, ezt a családomból hozom. Az alapítvány létrehozása mögött az a gondolat állt, hogy annyi sikeres fiatal vállalkozó vett körül, akik saját erőből, saját képességeikkel és tudásukkal haladtak előre, hogy úgy gondoltam, jó lenne ezeket az életutakat, példaképeket megmutatni a fiataloknak. Négy évig futott a programunk, a negyedik évben már a határokon túli magyar területekre is kiterjesztettük. Összesen a négy év alatt 200 fiatal vállalkozói példát mutattunk be, a kiadványaink nagyon sok iskolába eljutottak. Amire azonban nem számítottam, az az, hogy nekem mennyi mindent adott ez az időszak. Mivel a 200 interjú közül jó néhányat én készítettem, beleláthattam abba, ki hogyan építkezett, milyen sztori van az ő sikere mögött. Elképesztő motivációt és erőt adott a saját karrieremben, arról nem is beszélve, hogy a barátságok és nem egy esetben az üzleti kapcsolatok a mai napig megmaradtak köztünk.
– Női menedzserként mennyire ért egyet azzal, hogy a hölgyek inkább az érzéseikre és az intuícióikra hallgatnak, ami esetenként előnyt is jelenthet a hidegebb fejjel, a racionalitást kereső férfiakkal szemben?
– Szerintem mindenképpen csak hozzáadni tud egy vállalatvezetéshez a női szemlélet. Én is gyakran figyelek az intuícióimra, de ez nem jelenti azt, hogy kizárólag erre hagyatkozom. Amit viszont nagy előnynek látok, hogy a női érzékenység, a szenzitivitás egy egészen más minőséget tud behozni, más húrokon játszunk, és sokszor éppen erre van szükség. Nem hiszek a végletekben és a kizárólagosságban, azt kell előhúzni egy-egy döntésnél, ami az adott helyzetet jobban előre tudja lendíteni. Ehhez pedig leginkább a másik fél megértésére van szükség.
– Ehhez kötődően mit tart a legfontosabbnak a sikeres női karrierépítés kapcsán?
– Nem szeretek különbséget tenni férfi és női karrierépítés között, szerintem ugyanolyan képességekkel rendelkezünk, maximum nőként a lehetőségek korlátozottabbak. Amit sajnos nőként Magyarországon még mindig elég gyakran tapasztalok, az az, hogy sok férfi vezető nem tekinti egyenrangúnak a női társait. Szoktak ebből nagyon vicces és furcsa jelenetek alakulni, mikor például egy-egy megbeszélésen a nők szájából elhangzott véleményt teljes mértékben ignorálják a jelenlévő férfiak, szinte mintha ott sem lennénk. Bízom benne, hogy majd idővel ez is változik, a Budapest Airport ebben abszolút példaértékű.
Nekem egyébként a balanszt volt a legnehezebb megtanulni, hogy a munka és a magánélet közötti egyensúlyt tartani tudjam. Nagyon észnél kell lenni, hogy a karrier ne daráljon be, és a határainkat hangsúlyosan kell képviselni. Én például régebben nagyon nehezen mondtam nemet, hajlamos voltam túlvállalni magam, ezt az évek során meg kellett tanulnom. A másik csapdahelyzet, amit szintén gyakran látok, hogy az ember képes eggyé válni a pozíciójával, márpedig bármilyen titulus is van a nevünk mögött, mindig alázatosnak és mindig a földön kell maradni. Számomra ez nagyon fontos, és örülök, hogy itt a repülőtéren ez a légkör vesz körül.
– A kívülálló az elmúlt években gyakran érezhette úgy, hogy a Budapest Airport és a kormány között – amely a reptér kivásárlását tűzte céljául – nem éppen harmonikus a kapcsolat. Manapság mintha ez megváltozott volna. Kommunikációs szakemberként Ön hogyan látja ezt?
– Az, hogy mi zajlott a kormány és a Budapest Airport tulajdonosai között, a napi munkánkat semmilyen módon nem befolyásolta. Mi itt Budapesten a repülőtér üzemeltetéséért vagyunk felelősek, és erre semmilyen ráhatása nem volt a történteknek. Amire én szerződtem, az egyrészt a vállalat reputációjának felépítése, másrészt a kormánnyal való kapcsolat napi szintű menedzselése. Azt tudom mondani, hogy a munkakapcsolat a kormányzati szereplőkkel abszolút működik, a kommunikáció folyamatos, és ez így volt az elmúlt 3 és fél évben is. Nyilvánvalóan az, hogy én onnan érkeztem, megkönnyítette a munkámat, hiszen van egy élő személyes kapcsolatrendszerem. De nem is lehetne másként üzemeltetni a repülőteret, hiszen ezer szállal kötődünk kormányzati szervekhez, hatóságokhoz, háttérintézményekhez. Nem vághatjuk el magunkat, nem működhetünk szigetszerűen, mert az nagy hiba lenne. Én úgy érzem, hogy jó úton járunk. Ehhez persze elsősorban nem kommunikációra, hanem a mögöttes tartalomra volt szükség, amit mi aztán közvetítettünk kifelé és a stakeholdereink felé is. Kipukkadt volna nagyon hamar a történet, ha csak PR elemeket puffogtatunk, és nem lett volna mögötte valós eredmény és építkezés.
– Az utazókat természetesen egyedül a repülőtér szolgáltatási minősége érdekli. A fejlesztések kapcsán mit tart a legfontosabbnak és miként próbálják az ehhez kötődő üzeneteket az utazók legszélesebb köréhez eljuttatni?
– Tavasszal lesz 4 éve, hogy belevágtunk abba a fejlesztéssorozatba, aminek köszönhetően gyakorlatilag teljes ráncfelvarrást kapott a 2. Terminál. Emellett épült egy új utasmóló, egy új csomagosztályozó és megépült a cargo bázis is. Ezalatt a 4 év alatt el fogjuk érni a 100 milliárd forintot, ez az az összeg, amit fejlesztésekre fordítottunk. Ugyanakkor fontosnak tartom, hogy ezekről az eredményekről beszéljünk, tudjanak róla az emberek, lássák azt, hogy milyen összetett folyamatok zajlanak a repülőtér működtetés mögött. Különböző csatornákon kommunikálunk, nem szoktam megriadni az extrém ötletektől sem – éppen most fut a TV2-n a repülőtéri reality show, amiben celebeket állítottunk egy napra munkába. Az volt a célunk, hogy bepillantást nyerjenek a nézők abba, hogyan működik egy repülőtér mindennapja, mennyire színes, hányféle szakma van, és mennyire lendületes és összetartócsapat vagyunk. De említhetném Korda György Reptér című számát is, amit 2021-ben forgattunk újra és elképesztő sikere lett. A repülőtér izgalmas világ, és a kulisszák mögötti élet sok érdeklődőt vonz, és ez egy jó alap, amire lehet építkezni.
Érsek M. Zoltán
