Manapság már nem az a fő kérdés, hogy a munkavállaló mit tud nyújtani a munkaadónak, hanem az, hogy a kiszemelt munkavállaló igényeinek miként képes megfelelni a munkaadó. Pozvai Zsolt, a Develor International Zrt. nemzetközi vezérigazgatója szerint a tehetségekért zajló HR-háború legújabb kulcsszava az employer branding.
– Ha a HR-esek barkochbáznának, ma biztosan mindenkinek ugyanaz jutna ma eszébe: employer branding – magyarázza a szakember. – Ma már nem lehet úgy egy megbeszélésre elmenni bármilyen HR témában, hogy az ne az employer brandingről szóljon. A kifejezés azt jelenti, hogy egy cég miként tudja úgy felépíteni a márkáját munkaadói szempontból, hogy az vonzóvá váljon a potenciális munkavállalók körében.
A kifejezés tartalmát és a célját tekintve szinte senki sem pontosan ugyanarról beszél, jelenleg a HR világban nagyon különböző módon értelmezik azt. Jelen van a tudáshiány is, és ráadásul ez a HR és a kommunikáció illetve a marketing határterületén fekszik. Emiatt ideális esetben egy employer branding jellegű kezdeményezést, kampányt a két területnek együtt kellene menedzselnie, ami nagyon ritkán működik jól, mert korábban sem nagyon volt példa arra, hogy a kommunikáció és a HR sikeresen tudott volna kooperálni a vállalatoknál. Visszatérve az alapgondolatra, elmondhatjuk, hogy az employer branding mára ugyan divatszóvá vált, de mivel sokan nem tudják, hogy pontosan mi a tartalma és hogyan kell megközelíteni, ezért gyakran feleslegesen vagy rosszul költenek el 10 és 100 milliókat különböző kampányokra.
– Akkor mit kéne tenni?
– Az egyik legnagyobb gond az, hogy rosszul összeállított és meg nem alapozott terveket, briefeket kapnak a kommunikációs ügynökségek. A legtöbb esetben ez arról szól mindössze, hogy nincs elég munkaerő a gyártószalag mellé, vagy szakértő a központi irodába, úgyhogy csináljunk valami izgalmasat. Alakítsuk át a honlapot „jelölt-baráttá”, legyen a felvételi folyamat „gamifikált”.
Persze a kommunikációs ügynökség nekiugrik és csinál is valamit, de az a baj, hogy az egész folyamatnak hiányzik az eleje. Mert első körben azt kellene meghatározni: hogy melyek azok a kulcsmunkakörök, amelyek betöltésével kapcsolatban ma vagy a közeljövőben a legnagyobb kihívásokkal találkozunk. Ha ezt már tudom, akkor ezekre – éppúgy ahogyan az ügyfelekkel kapcsolatban is szoktuk – ki kell dolgozni az ideális jelölt leírását, amit az úgynevezett employee persona néven ismer a szakirodalom.
– Mit takar ez a fogalom?
– Minden olyan fontos kritériumot, amit egy jelölt elvár az ideális munkahelytől. Kezdve a jelölt demográfiájától a tapasztalataiig. De a legfontosabb az employer branding szempontjából, hogy tudjuk mik az ideális jelöltek céljai, mit akarnak elérni a munkahelyen, mi az, ami motiválja őket és mi az, ami frusztrálja. A klasszikus HR-es gondolkodással ellentétben, ami azt a kérdést teszi fel: mit várunk mi a jelölttől, itt az a fő kérdés, hogy mit vár el a jelölt a munkáltatótól. Mert, ma már nem a jelöltek küzdenek a munkahelyekért, hanem a vállaltok küzdenek a jelöltekért, és ez a következő években csak fokozódni fog.
– Vagyis mára ekkorát fordult a világ.
– A munkaerőpiac legújabb kori legnagyobb fordulatát éljük meg éppen. Manapság két problémája van egy HR-esnek, hogyan talál megfelelő munkaerőt, illetve miként tudja megtartani a meglévőt. A jelenlegi hosszan tartó gazdasági növekedésből két probléma fakad, az egyik, hogy fel tudnánk venni még több informatikust, vezetőt, mérnököt, értékesítőt, de belőlük éppen nincs a piacon elegendő szabad kapacitás, míg a másik, hogy tőlünk is mennek el, mert nem tudjuk megtartani a saját munkavállalóinkat sem, hiszen őket is meg akarják szerezni mások. Ezért munkaadóként ma az a kulcskérdés, hogy a munkavállalók mit várnak el tőlünk – legyenek azok jelöltek vagy a meglévő állomány –, és ha ez már megvan, akkor kezdhetünk el gondolkodni a klasszikus marketing és értékesítési kérdésen, hogy mi az értékajánlatunk – ebben az esetben a jelöltek számára.
– A helyzet abban is megváltozott, hogy a munkavállalót már elsősorban a fizetés érdekli?
– A fizetések a piacon korábban nem tapasztalt növekedésen mentek keresztül az elmúlt években a piaci helyzet miatt, azaz valóban van egy folyamatosan növekvő elvárás, de ez csak egy szempont a sok közül, és ha alapvetően rendben van, akkor nem is a legfontosabb. A munkavállaló persze ma sem feltétlenül szofisztikált, de azt azért tudja, mit szeret és mit utál egy munkahelyen. És nem is biztos, hogy ezt meg tudja fogalmazni, de amikor elmondják neki, hogy figyelj, nálunk ezt meg azt lehet, azt mondja: Ja, hát ide akkor nem jövök. Tehát a munkavállaló nem feltétlenül tudja megfogalmazni az elvárásait: hogy mi taszítja vagy hogy milyen célokat akar elérni, de például egy interjún vagy egy a cégnél dolgozóval beszélgetve, a hallottak alapján már meg tudja fogalmazni magában, hogy ez vonzó, izgalmas a számára vagy nem kér belőle.
Ezért az a jó üzenet, ami illeszkedik a jelölt elvárásaihoz, konkrét, és ráadásul igaz is. Ezzel el is jutunk a következő pontig: hogy az értékajánlatnak nem csak egyedinek, másoktól megkülönböztetőnek, és amennyire csak lehet, konkrétnak is kell lennie, hanem emellett igaznak is. Mert a hazugság mindig kiderül. Ha azt állítom, hogy ennél a banknál hatalmas autonómiával dolgozhatsz, baráti közegben és ráadásul komoly személyes fejlődésre is lehetőséged lesz minden héten, és ez nem így van, akkor ez visszaüt, mert a kiválasztott belép az egyik nap és kilép heteken belül. Tapasztalatom szerint nem véletlen az, hogy itthon ás más országokban is a próbaidő alatt nagyon komoly 10-20 százalékos kilépési arány van. Ugyanis gyakran az ígéret és a valóság köszönőviszonyban sincs egymással. Az igazmondás megtérül, hiszen szinte mindenhol vannak értékek és vonzó elemei a munkavállalásnak, csak dolgozni kell ezek beazonosításán. És ehhez igaz, megtörtént sztorik is kellenek, olyan történetekre van szükségünk, amiket a saját kollégáink mesélnek akkor, amikor megkérdezzük őket, miért dolgoznak itt és mit szeretnek a munkahelyükben
Az employer branding projektjeink során mi például a Develornál körbejárunk az adott munkakört betöltők között több telephelyen vagy gyáregységben, és beszélgetünk az emberekkel arról, hogy mit szeretnek a munkájukban és a munkahelyükben. És amikor mond valami értékeset, rákérdezünk a személyes történetekre, amelyek ezt alátámasztják. Mert a legtöbb cégnél, bőven van vonzó dolog, csak ez gyakran még a saját menedzsment számára sem egyértelmű.
– Ha kiderült, mi az, amiben vonzó lehet a cég ajánlata, mi a további teendő?
Az egyes munkavállalói personakra vonatkozóan meg kell fogalmazni a munkavállalók számára kínált értékajánlatokat, külön-külön. Mert gondoljunk bele, hogy egy bankhálózat esetében fontos, hogy találjunk a vidéki bankfiókjainkba értékesítőket és a központba informatikai szakértőket. Ezekre a munkakörökre a jelöltek nem ugyanazon értékeket találják vonzónak, ezért az ígéret sem lehet ugyanaz. Fontos, hogy ezek harmóniában legyenek egymással, ne mondjanak ellent, de nem lehetnek ugyanazok a hangsúlyok, mondjuk a budapesti friss diplomás 3 nyelven beszélő 23 éves és a vidéken élő 50 felettiek számára.
Ha pedig már eljutottunk oda, hogy megszületett az értékajánlat is, akkor az erre alapozott brief alapján elindulhat egy kampány kidolgozása.
Másrészt pedig rendkívül hasznos megcsinálni egy munkavállalói életciklus (employee journey) tervezést is ezt követően. Ennek az a lényege, hogy a jelölt és a munkavállaló az életciklusa során különböző szakaszokon megy át attól kezdve, hogy a váltáson gondolkodik és elkezd keresni, belép, befut egy karriert, egészen a kilépésig. Ezekben a szakaszokban az is a feladatunk, hogy elkötelezetté tegyük őt, másrészt pedig hogy az értékajánlatunk megjelenjen például az interjúztatás vagy a beléptetést követő betanítás (onboarding) során is. Ez nem csak azért érdekes, mert az új jelölt kiléphet, ha nem azzal találkozik, amit a hirdetésben ígértünk, hanem még inkább azért, mert az elkötelezett munkavállalónál nincs fontosabb. Ő az, aki nálunk marad, erőfeszítést tesz és jó hírünket kelti más potenciális munkavállalók felé is. Az elkötelezettség fejlesztése a másik legnépszerűbb szolgáltatásunkká vált emiatt az elmúlt öt évben, és nem véletlenül.
– Vagyis a konklúzió az, hogy teljesen új szemléletben kell új embereket szerezni.
– A konklúzió az, hogy a HR-eseknek el kell felejteniük a korábbi szemléletet és a munkavállalói elvárásokra kell koncentrálniuk, tudatosan kell felépíteniük a márkát az alapokat sem elfelejtve – és ráadásul igazat is kell mondaniuk az értékajánlatukban.
– Tehát igazából HR-forradalom van?
– Ez nem forradalom, hanem inkább egy háború a jelöltekért. A helyzet még jó néhány évig nem lesz jobb, tartós küzdelemre kell felkészülni a legjobb emberek megszerzése és megtartása érdekében. És ebben a háborúban az a cég akinek a HR-ese nem tudja átalakítani a szemléletét és nem tud az előbb említett folyamaton tudatosan végigmenni, veszíteni fog.
