A győztes attól különbözik a vesztestől, hogy a kudarcból is képes felállni – vallja Károlyi László, a Legrand Magyarország Zrt. vezérigazgatója. Mivel egy multinál a válság idején sem engednek a nyereségesség elvéből, cégvezetőként egy új vezetési módszert alkotva sikerült elérnie, hogy a nehéz helyzetben is növekedni is tudjon a magyar leányvállalat. Interjú.
– Idén ünneplik a 25 éves évfordulóját annak, hogy a Legrand, a Kontavill privatizációjával, Szentesen megkezdte magyarországi tevékenységét. Ön gyakorlatilag a francia multi megjelenéséve egy időben került a céghez – milyennek látja a francia cégkultúrát?
– Szerintem a sokszínűség segíti az innovációt és a kreativitást. Minél több kultúra, minél több nézőpont van együtt, annál több oldalú látásmód alakul ki. Vagyis az, hogy a Legrand egy francia multi, nem hátrány, hanem előny, mert a szakmai innováció és a kreativitás is erősebb, ha kulturálisan is különbségek vannak egy cégen belül. Hozzám amúgy is közel áll a francia kultúra. Talán egy kicsit közelebb, mint az angolszász, mert Angliában is megfordultam. Volt egy idő, amikor itt volt a munkaszerződésem de külföldön dolgoztam és akkor Európa nagyon sok országában, és Európán kívül is. A francia kultúra részben az irodalom, a művészetek, részben pedig Franciaország látványosságai miatt szimpatikusak. A francia vállalati kultúra is közel áll hozzám a szociális párbeszédre való nyitottság miatt, valamint azért, mert a kemény elvárások mellé, a teljesítésükhöz szükséges hátteret is biztosítják, miközben a helyi piac sajátosságaira is nyitottak. Úgyhogy ez is az egyik oka, hogy itt vagyok már majdnem 25 éve.
– Tizennégy éve, hogy az akkor még veszteséges Legrand Magyarország első számú vezetője lett. Mivel sikerült megfordítania a trendet?
– Három, nagyjából öt éves periódusra osztanám ezt az időszakot, Ami azért is érdekes, mert a klasszikus szabály szerint egy menedzsereknek ennyi időnként érdemes új kihívásokat keresve váltania. Én ezt a kihívást cégen belül találtam meg azzal, hogy 2004-ben egy veszteséges vállalatot vettem át, amit 2008-ra sikerült nyereségessé tenni úgy, hogy közben a 9 milliárdos árbevétel 18 milliárdra növekedett.
– Miként lehetett ezt elérni?
– A legfontosabb az volt, hogy a magyar piacon is bevezettük a multi branding stratégiát: azt, hogy olyan több új márkákat hoztunk a magyar piacra, amelyek korábban nem voltak jelen, miközben a dizájn mellett a funkciók tekintetében is diverzifikáltuk a kínálatot. A kapcsolók mellett pedig a hozzájuk kapcsolódó más műszaki megoldásokat, sőt még informatikai hálózati elemeket is elkezdtük árusítani, mondván: kapcsoló királynak lenni jó dolog, de azért az egy eléggé behatárolt piac. Emellett pedig nagyon sok olyan projektet vettünk át a Legrand különböző leányvállalataitól, amit nem tudtak eredményesen működtetni. Mi viszont bevállaltuk, és sikeresen meg is valósítottuk, ami amellett, hogy további terhelést adott a gyárnak, komoly munkatapasztalatot is teremtett. Ráadásul eközben 2006 táján a magyar piac is beindult.
Egy válság persze sosem jön jókor, de a 2009-es globális krízis pont ennek a felfutásnak a gátja lett. – A 2009-2013 közötti időszak – vezérigazgatói pályafutásom második fejezete -, a globális recesszióval mindenki előtt ismert. Meg kellett találni a kitörési pontokat, és túl kellett élni ezt az időszakot. Ezért is volt hasznos, hogy korábban már egy olyan sok lábon álló, sok ország felé exportáló struktúrát alakítottunk ki, ami hozzásegített minket ahhoz, hogy viszonylag hamar helyreálljon az export árbevétel, viszont belföldön is ki kellett törni e lefelé mutató spirálból.
Ebben az is segített, hogy 2012-ben üzleti tervet készítettünk, amit be is mutattunk a franciaországi központban, és amit ott el is fogadtak. Az volt a lényege, hogy ha bizonyos stratégiai irányokat engedélyeznek nekünk, akkor mi tudjuk vállalni, hogy három évig a magyarországi GDP növekedésének duplájával fogunk bővülni. És ezt, nem, hogy teljesítettük, hanem a GDP-hez képest négyszeres növekedést értünk el: 2013-ban, 14-ben és 15-ben, minden évben 12 százalékot növekedtünk az előző évhez képest. 2016-ban már 17 százalékot nőttünk és idén lehet, hogy még ennek a dupláját is elérjük.
– Mi áll ennek a hátterében?
– A legnehezebb helyzet 2012 tavaszán volt, de úgy gondoltam a „történelem ismétli önmagát” azaz biztos volt már hasonló helyzet, vajon azok a vállalatok hogyan oldották meg? Elkezdtem elemezni különböző sikeres vállalatok történetét, megfigyelve, miként működnek bizonyos piaci helyzetekben. Ennek összegzése után alakítottam ki az a működési folyamatot a cégen belül, ami ezeknek sikeres vállalatoknak a gyakorlatát vezette be. Mindez arról szól, miként lehet nagyon gyors megoldást találni a nehézségekre.
Ha egy vállalatot fel akarok pörgetni, akkor két lehetőségem van. Az egyik az innováció, ami nagyon sok pénzbe kerül és sok időt vesz igénybe, vagy van a benchmarking, ami olyan elemzési és tervezési eszköz, ami lehetővé teszi egy vállalat összehasonlítását a versenytársak legjobbjaival. Leegyszerűsítve pedig azt jelenti, hogy mások sikeres példáit lemásolom és ugyanazt megcsinálom. Ezzel persze nem nagyon tudok betörni a piacra, mert ugyanazt csinálom, amit már mások is. De ez az elv bármilyen gazdasági helyzetben hasznos, hiszen mindig jól jön egy nagyobb árbevétel infúzió.
Így született meg a fejemben a crenchmarking™ módszertana, aminek az a lényege, hogy a legjobb iparági – vagy más iparágból vett -, példákat a saját tapasztalataimmal, a saját felhalmozott tudásomra építve megpróbálom a cégünk sajátosságait is figyelembe véve átalakítani és újra pozícionálni. Ezzel nagyon gyorsan lehet reagálni a piaci változásokra. Ennek kapcsán többek között a Red Bull és a Virgin légitársaság példája mellett startupok sikerének tanulságait is kielemeztem. Olyan vállalatokat kerestem, amelyek bármilyen piaci helyzetben, nehézben vagy könnyűben, de nagyon rövid idő alatt, egy már meglévő megoldást átgondolva nagyon gyors növekedést értek el. A Red Bull esetében például maga az energiaital már korábban is létezett, de az újramárkázás mellett egy fantasztikus imidzsépítés és reklám hadjárat is kellett a sikerhez. Minderről egy könyvet is írtam, ami már a lektorálási fázisában van, és minden esélye megvan, hogy novemberre a könyvpolcokra kerüljön, miközben elkezdek ősszel dolgozni az angol kiadáson is.
– A mostani Crenchmarking™ könyv előtt Üzleti évszakok címen is írt egy menedzserkönyvet. ami az angolszász piacon Business Cameleon. A practical guide to success for managers (Üzleti Kaméleon. Hogyan legyünk sikeres menedzserek) címmel jelent meg és a folyamatos menedzseri alkalmazkodóképességről is szólt. Mennyire tükrözte ez az akkori valóságot?
– A válság alatt volt egy központilag előírt, kétéves túlélési periódus, amikor nagyon vigyázni kellett a költségre és a belső folyamatainkra. A helyzetet nehezítette, hogy akkor az egész csoport még csak kereste, hogy mi lehet a válság okozta bénultságból a kivezető út. Ekkor kezdődött pályafutásom harmadik korszaka azzal, hogy megszületett a kreativitás és benchmarking ötvözetéből az új módszertan, a crenchmarking™.
– Mit tart a válság legnagyobb tanulságának?
– Az, hogy a váratlan helyzeteket nagyon nehéz kezelni. Tehát nem szabad a váratlan helyzetek felé sodródni és azért mindent meg kell tenni. Szerintem a mai világban rendelkezünk is annyi eszközzel, hogy már elkerülhető, hogy a 2008-as válsághoz hasonló krízis alakuljon ki. Az alap, hogy mindig ott kell lennie egy kis óvatosságnak. Egyébként nem is a nehéz gazdasági helyzet volt a legnagyobb gond, hanem az, hogy ez ennyire elhúzódott. Mert, ha van egy hirtelen helyzet, azt lereagálod és abból kijössz valahogy. Ez rendben van. De az, hogy évekig tartósan lefelé csússzunk, és hogy ennyire befagyjon a gazdaság, mert nem is leállt, hanem befagyott, ezt én úgy gondolom, a jövőben el lehet kerülni. Vagy ha mégis bekövetkezik, kell a cégnek egy B terv, egy másik üzleti lehetőség, ami segít a szinten tartásban. Nekem ez a legnagyobb tanulság.
– A nehéz helyzetben persze a munkavállaók motiválása is nagyobb kihívás.
– A csapat motiválásban szerintem, a legfontosabb, hogy szeressék amit csinálnak és magukénak érezzék a céget. Másrészt mindezt szerintem ragozni is kell generációs szinten, mert kicsit mások a generációk. Nem gondolom, hogy annyira markánsan különböznek, mint ahogy most tanítják vagy mondják sokan. Azt gondolom, hogy van egy életkori sajátosság, meg van egy szocializálódási eltérés.
Az életkori sajátosság: másképp gondolkodunk 20 éves, 30 éves, 40 éves korunkban. Tehát ez nem x-y-z generáció kérdése. És van a szocializáló – én ezt szocializálódási sajátosságnak nevezem. Ez is eltérő, mert időközben gyorsan változó technológiai adottságok, pl. hogy megjelent az internet, megjelent az okostelefon, és azok, akik ebbe belenőnek, másképp gondolkodnak. Mert az eszköz használatára megváltozik picit a gondolkozásunk is, és ezért kell másképp kommunikálni velük. Ugyanakkor meg azt gondolom, hogy ez a szocializálódásnak a következménye. De belül az ember érzelmileg ugyanolyan. Nem változott. Tehát az emocionális kötődés szerintem nagyon fontos. Annál is fontosabb, mert a mostani társadalomban inkább a „ y generáció” világ fele tartunk, azaz minden ember saját életútját próbálja minél teljesebb módon megélni, de ezért az emberek talán még inkább keresik a kötődést. Ezért is fontos az emocionális kötődés. Munkakörben, csapatépítésben is. Viszont pont azért, mert ugye egyre több az y generációs munkavállaló, az érték, ha tudnak egymással kommunikálni a különböző generációk. Mivel annyira más a szocializálódásuk, ezt megfelelően kell kezelni. Nem lehet automatizmusból és ugyanazokat a képzési tréning vagy személyiségfejlesztő csomagokat használni, mert nem működik.
Mindez azért is fontos, mert gyakorló coachként is meggyőződésem, hogy egy vállalat teljesítményét alapvetően meghatározza az ott dolgozók szakmai tudása, elkötelezettsége, csapatszelleme és az, hogy a vezető mennyire figyel az optimális munkakörülmények megteremtésére. A Legrand szerencsére nagy hangsúlyt fektet a kötődés erősítésére, a továbbképzésre, a karrierpálya – esetenként a nemzetközi karrierút – megtervezésére, ami tapasztalataink szerint komoly megtartóerőt jelent.
– A cégvezetés mellett coach, aki fiatal vállalkozók mentoraként is tevékenykedik elsősorban startup cégeket segítve, továbbá idehaza és az USÁ-ban is sikeres menedzserkönyvet jelentetett meg, miközben mindként országban egyetemen is oktat. Milyen plusz töltetet ad ez Önnek?
– A gyorsan bővülő tudásvilágban az egyetemi oktatás nagy segítséget nyújt a friss globális látásmód naprakész fenntartására és a szakmai farkasvakságból való kilépésre. Az életünk része kell legyen a folyamatos tanulás, az elméleti és a tapasztalati is. Azt is érdekes megtapasztalni, hogy miközben az amerikai egyetemisták a kinti üzleti kultúrát tükrözve nyitottak és rengeteget kérdeztek, a magyarok inkább óvatosabban nyitottak és érdeklődők.
– És mi az, amit menedzserként a könyvírás tapasztalataiból tud hasznosítani?
– Írás közben Az Üzleti Kaméleon, Hogyan legyünk sikeres menedzserek megírása közben dolgoztam ki a változásmenedzsmentet megalapozó – az EU mellett az USÁ-ban is levédett -, crenchmarking™ üzletfejlesztési módszertant, a könyv alcíme „a leggyorsabb út az üzleti sikerhez”. Ennek fontos alaptétele, hogyan teremtsünk olyan üzleti szervezetet amelyben gyors megoldások, elsősorban jó döntések születnek. Egy átmeneti kudarc ugyan rossz érzés, de a győztes típus attól válik el a vesztestől, hogy a nehéz helyzetből is képes felállni.
