Ahol 3-5 generáció dolgozik együtt, egyidőben a maguk előnyeivel, hátrányaival, szinergiáival az egyik legnagyobb kihívás, hogyan menedzseljük hatékonyan a különböző típusú embereket, a különböző generációkhoz tartozó kollégákat, akik mindegyike természetesen külön egyéniség. Hiszen minden generáció más-más szokásokkal, tulajdonságokkal, tudással, ismeretanyaggal, készségekkel, elvárásokkal, tapasztalattal, informatikai és műszaki ismeretekkel stb. rendelkezik, s ezeket a különbözőségeket nem könnyű kezelni, összehangolni, megtalálni a közös nevezőket.
Nem véletlen, hogy az elmúlt esztendőkben olyan új kifejezések, szakmák és foglalkozások születtek, mint a generáció menedzsment, a multigenerációs projekt csapat és – vezetés, az intergenerációs szakértő, a többfeladatos működés (multitasking) … Az „okos” szervezet a különbözőséget a generációkkal összefüggésben is előnyére, nyeresége és piaci szerepe növelésére tudja fordítani.
Mint az előző, első részben ígértük, ezúttal a generációkkal részletesebben foglalkozik dr. Gonda György akadémiája.
Baby boomerek
A baby boomerek 1945 és 1964 között születtek, ők a második világháborút követő népességrobbanás lányai és fiai. Rengeteg közös élményük van Woodstocktól, a Holdra-szálláson, a kubai válságon, a hidegháborún át a rendszerváltásig és az informatikai-távközlési forradalomig. A vállalatoknál ma ők a rangidősek, nagy tapasztalatuk és sokoldalú tudásuk van. Közülük az idősebbek már nyugdíjban vannak, de döntő többségük még igen aktív; a cégek igényt tartanak tudásukra, elméleti és gyakorlati ismereteikre. Megszokták a munkahelyi hierarchiát, a kemény munkát (sokan közülük munkamániás lett), az etikusságot, az egyenjogúságot, a gazdasági jólétet. Számukra fontos a stabil munkahely, ezért is céghűek, lojálisak vállalatukhoz, tehát évtizedekig maradnak ugyanannál a cégnél, intézménynél.
A boomerek igen fontosnak tartják a személyes kapcsolatokat az üzleti életben. Kiváló csapatjátékosok, szívesen dolgoznak csapatban és nagyon jó mentorok. Jó kapcsolatot ápolnak kollégáikkal és feletteseikkel, így nem szívesen keverednek konfliktusba vagy mondanak ellent vezetőjüknek. Az előre jutáshoz a karrier-létra megmászását és a kapcsolatok kialakítását tartják fontosnak. Legjobban a rang, az előléptetés, a fizetés és a presztízs motiválja ennek a generációnak a tagjait, ezért versengő szellem alakult ki bennük és közöttük. Munkájukra kedvező hatással van a közös célmeghatározás, mivel teljesítményük célorientált. Ugyanakkor szívesen dolgoznak csapatban. Nem elhanyagolható tulajdonságuk, hogy tudnak dönteni és vállalják a felelősséget a döntéseikért. A változásokhoz ugyanakkor lassabban alkalmazkodnak, ezért a fiatal generációk szemében gyakran lomhának, körülményesnek tűnnek, de ez nem jelenti azt, hogy kevésbé lennének hatékonyak a vállalat életében.
Az informatikai forradalom, a papírról a számítógépre való áttérés, a szoftverek megismerése és alkalmazása, az excel-táblák, az újabb és újabb kütyük megjelenése sok nehézséget okozott és okoz számukra. A készségek terén megfigyelhető, hogy a generáció tagjai között (hasonlóan a következő, az X korosztály számos képviselőjéhez) még mindig vannak olyan – egyébként magasan kvalifikált – munkavállalók, akiknek a számítógép napi használta gondot okoz. Mivel az alapvető programokat sokan nem tudják gyorsan és otthonosan kezelni, munkatempójuk átmenetileg eleve lassabb. Gyakran kérték és kérik fiatalabb kollégáik informatikai segítségét, miközben igyekeznek elvégezni a számukra szükséges IT-tanfolyamokat. Döntően a „papíros generáció” tagjai maradtak, s örülnek a legkisebb önálló informatikai sikernek, eredménynek is.
A boomerek visszatérnek!
A nagyobb cégek (például a Pfizer) kezdik újra felfedezni a már nyugdíjas boomereket és mind nagyobb számban hívják őket vissza a munkába az úgynevezett élettartam-stratégia keretében. A boomerek „cserébe” nagy szakértelemmel, széles körű tapasztalattal és etikusan is magas színvonalú munkavégzéssel járulnak hozzá a vállalat sikeréhez. A Hewlett Packard „Karrier-újraindítás” elnevezésű programot ajánl, amelynek célja, hogy segítse a tehetséges embereket újra munkába állni. Számos esetben a visszatérő boomerek a cég ifjú gyakornokaival együtt dolgoznak, s adják át számukra tudásukat, tapasztalataikat, kapcsolati rendszerüket. Ezek a példák is jól jelzik azokat a vállalati erőfeszítéseket, amelyek azt célozzák meg, hogy a már nyugdíjba vonultakat visszacsábítsák a munkaerőpiacra. A HR szakma ezt a gyakorlatot összefoglaló néven visszahívó programoknak nevezi. Angolul ez az ún. returnship, amely a return (visszatérés) és internship (gyakornokság) szó összevonásából keletkezett.
X generáció
Nagy számban dolgozik együtt a boomerekkel az X generáció, amelynek képviselői 1966 és 1979 között születtek. Az X generáció tagjai már két-jövedelmű családokba születtek, ahol a szülők válása is megszokott jelenség volt. A nők ebben az időszakban tömegesen csatlakoztak a munkaerő piachoz, sok gyerek szinte nem is látta a szüleit, mert azok mindketten dolgoztak. Egy hazai generáció kutató véleménye szerint X-korosztályi jellemző, hogy „mindkét szülője dolgozott, hamar bölcsibe adták, iskolásként pedig egyedül volt otthon, vagy még inkább az udvaron, a parkban lógott a haverokkal. Szó sem volt róla soha, hogy az első két nap után bárki is vigye az iskolába, ők egyedül jártak. Ha otthon hagyták az uzsonnát, éhesek maradtak. Ha a lakáskulcsot, akkor a lépcsőházban vagy valamelyik havernál várták a mamát. Ők voltak a kulcsos gyerekek.
Az X-esek idehaza a rendszerváltás után nagyon gyorsan haladtak előre a cégeknél. Ekkor jöttek be az országba a multik, és friss tudású, terhelhető fiatalokat kerestek, akik ezért gyorsan vezetők lettek. A maximalizmus jó sorvezető volt ahhoz, hogy a korai vezetői képesség hiányát ellensúlyozzák vele. Az X-esek a rendszerváltás után villámgyorsan vették el és át az akkori kevésbé versenyképes idősebbek pozícióit a munkahelyeken, ezért is tartanak idősödve egyre inkább attól, hogy ez velük is megtörténhet”.
Életüket a gyakori változások és a szinte folytonos bizonytalanság „keretezi”. Ezekhez a körülményekhez hozzászoktak, így önállóak, rugalmasak lettek, minden részletre figyelnek és szeretnek több lábon állni. Szüleik generációjával ellentétben fontosabb nekik a munka-magánélet egyensúlyának megteremtése és könnyebben is váltanak munkahelyet. Ugyanakkor él bennük a versenyszellem, eredmény-orientáltak, igen értékes munkaerők és jó a nyelvtudásuk. Míg a boomerek igyekeznek elkerülni a konfliktusokat, az X-esek inkább a kompromisszumokat, az egyensúlyt keresik. Kevésbé fontos számukra a kollégiális viszony és tudnak nagyon kritikusak lenni a feletteseikkel szemben. Igénylik a rugalmas munkaidőt és az állandó visszacsatolást. Munkájuk során naprakész információkra van szükségük és szeretnek egyszerre több feladattal is foglalkozni. A szenioritás alapú bérezést tartják előnyösnek.
Ők még átélték a kábeltévé és a személyi számítógép piaci megjelenését. Digitális bevándorlóknak is nevezik őket, mivel az internetet idősebb fejjel kellett megismerniük, azonban a munkavégzésükhöz elvárás lett ennek ismerete. Ez gyakran okoz konfliktusokat munkahelyi életükben, hasonlóan a boomerekhez. Amíg a következő generációk a kommunikációban főleg a Twittert és a Messengert használják, ők a telefont és az e-mailt részesítik előnyben.
Y generáció
A baby boomer és az X generációra többnyire a konzervativizmus a jellemző, s ezt a cégek többsége igencsak magasra értékeli. Ugyanakkor a vállalatok gőzerővel keresik a fiatalabb munkatársakat, akik a nagyon közelmúltat és napjainkat képviselik. Ők az Y és a Z generáció, akik egy új típusú munkavállalót jelentenek a munkaerőpiacon, s ehhez a helyzethez a munkáltatóknak is alkalmazkodniuk kell. Jellemzően diplomások és nyelveket beszélnek, a mobilitás pedig náluk kiindulási alap, Szívesen költöznek akár külföldre is, ha itthon nem találnak megfelelő lehetőséget.
Nem akarják hosszú évekig ugyanazt a munkát végezni, életük része a folyamatos tanulás – ebből pedig a cégek is profitálhatnak. Cserébe azonban elvárják a megfelelő kompenzációt, és nem csak a jövedelem alakulásában: folyamatosan kihívást jelentő feladatokat akarnak, amit a maguk módján, rugalmasan, akár otthonról végezhetnek el. Ráadásul saját pozíciójukon kívül fontos számukra, hogy mit képvisel a cég, milyen társadalmi szerepvállalásai vannak, mennyire zöld vagy környezetkímélő.
Ismerkedjünk meg a két korosztály-csoport legfontosabb jellemzőivel, tulajdonságaival is. Az Y generáció tagjai 1980 és 1995 között, tehát az ezredfordulót megelőzően születtek. Ők a milleniumi, más néven az ezredfordulós korosztály. Fontos tulajdonságuk a folyamatos tanulás, a teljesítményorientáltság. A szabadság és a rugalmasság a legfontosabb számukra. A munkahelyeken és a munkában nem hisznek a hierarchiában, sokkal inkább a teljesítményben és a tudásban. A pénz és a karrier motiválja őket, gyakran váltanak munkahelyet, ha ez az érdekük vagy éppen elégedetlenek. Konkrét célokat érdemes nekik állítani, ugyanakkor nagy a szabadságvágyuk a munkában, jó csapatjátékosok és szociálisan elkötelezettek. Már az internet korában születtek, ezért digitális bennszülötteknek is hívják őket.
Az interneten mindennek utána tudnak nézni, ezért nem feltétlenül rendelkeznek olyan lexikális tudással, mint az X-ek, és nem érzik magukat kiszolgáltatottnak akkor, ha hirtelen nem tudják valamire a választ. Problémamegoldásukat és kommunikációjukat a digitális világ formálta. A szakirodalom fordított szocializálódásnak nevezi azt a jelenséget, hogy a technológia vívmányait gyakran ők tanítják a szüleiknek és nem fordítva történik a tanítás. Munkájuk során igénylik a figyelmet és a dicséretet, a konfliktusokat pedig érvekkel igyekeznek megoldani.
Öntudatos munkavállalók, ha nem tetszik valami, akkor odébbállnak, ezt minden különösebb érzelmi kötődés nélkül és érzelmi megrázkódtatás nélkül teszik meg. Társadalmi kapcsolataikat egy időben élik meg a valós és a virtuális világban. Bátrak, kezdeményezőek, kevésbé kételkedőek saját képességeikben, korlátaikban. Praktikus szemlélet jellemzi őket, az egyén szabadságát, a formalitásmentes közvetlen világot nagyra értékelik. Új világot építenek, hiszen nem a hagyományos irodai munkakultúrát képviselik, hanem a mobil és az internet segítségével a világ bármelyik pontján elvégzik feladataikat, létrehozzák virtuális közösségeiket. Nem kedvelik a túlzottan hierarchikus felépítésű cégeket, inkább olyan munkahelyet keresnek, ahol partnerként tekintenek rájuk. Fontos megjegyezni, hogy nem keményebben, hanem okosabban próbálnak dolgozni. Az Y generáció tagjait azzal lehet motiválni, ha inspiráló munkatársakkal dolgozhatnak, illetve, ha munka közben jól tudják érezni magukat.
Kiemelten fontos számukra a munka és a magánélet egyensúlya, a szabadidő pedig igen nagy értéket jelent ennek a generációnak. Ez a korosztály gyermekként élte át azt, hogy szüleik a munka oltárán hogyan képesek feláldozni a magánéletet, hogyan mennek a családok tönkre a munkahelyi leterheltség és a szabadidő hiánya miatt. Több nyelvet beszélnek, az ország határai nem kötik őket. Nem mindent tudnak fejből, de pontosan tudják, hol keressék. Folyamatosan keresik a lehetőségeket, bevethető tudás elsajátítására törekszenek és a munkahelyen gyors előrehaladást igényelnek. Az ezredforduló generációja a szüleinél érzékenyebb a közös gondokra, észleli a hibákat és megoldásokat keres.
A Deloitte egyik tanulmánya megállapítja, hogy az Y generáció tagjai a modern technika és a számítógép nélkül el sem tudják képzelni az életüket. Ezzel együtt azonban igen gyakorlatiasak, már iskolás korukban tudtak számítógépezni és mobiltelefont használni. Társadalmi beilleszkedésük elemzése alapján alakították ki a kutatók a „Pán Péter-szindróma” fogalmat, amely arra utal, hogy egy részük aktív munkavállalóként késleltetetten jelenik meg a munkapiacon. 25–30 éves felnőttek még a szülői otthonban élnek, igénybe veszik annak komfortját (mama hotel, főznek, mosnak rájuk, nincs rezsiterhük, stb.), eközben nem önálló felnőtt egzisztenciájuk megteremtésén dolgoznak. A jelenség gyakran további tanulás, egy újabb diploma megszerzésének társadalmilag is preferált (egész életen át tartó tanulás) formájában nyilvánul meg. Kérdés, hogy a Pán Péter-szindróma mennyiben a munkapiaci helyzet következménye – amely nem képes felvenni a fiatal diplomásokat – és mennyiben egy életmód elterjedésére vezethető vissza.
Az Y generáció már a fogyasztói társadalomba született bele, annak alakítója és húzórétege. Szüleik gyakran nehezen, kemény munka árán küzdötték fel magukat oda, ahol tartanak. A fiatalok azt látják, hogy mindezért nagy árat fizettek a szüleik, tönkrementek egészségileg, kiszolgáltatottá váltak a munkaerőpiacon. Ők már nem hajlandóak erre, nem akarnak robotolni, magától értetődik számukra, hogy karriert érnek el, s jól keresnek. Hiába könnyíti meg azonban a technika az életüket, az Y nemzedék olyan világban vált felnőtté, ahol örökké sietnie kell, önmagát kell megvalósítania, karriert kell építenie. A fiatalabb Y generáció szerint munkájuk fokmérője a folyamatos kihívások teljesítése és a versenyben való részvétel. Elődeiknél türelmetlenebbül állnak hozzá a munkához, gyorsabban szeretnének eredményt elérni. Ami a munkamorált illeti, a kutatások szerint az X generáció vezérelve „azért dolgozunk, hogy éljünk”, a Y-é pedig „azért keressük a pénzt, hogy elköltsük”.
Z generáció
Még nagyon fiatalok a Z generáció (1995 és 2010 között születettek) tagjai, de számolni kell velük, mert korán is kezdik a munkát. Komoly és modern tudásuk van, főleg informatikai és technológiai szempontból. Ugyanakkor cinikusak és még nem tudnak a hatalommal mit kezdeni; szabadságra, önmegvalósításra vágynak, nehéz őket hagyományos eszközökkel motiválni. Ez a generáció ráadásul nem munkavállalóként tekint magára, hanem a munkahelyén is „felhasználó”, user. Gyorsak, magasak az elvárásaik és az igényeik is. Életük teljes mértékben az online térben zajlik. Folyamatos visszajelzést igényelnek, értékelik a személyes interakciókat. Igen fontos és jó tulajdonságuk, hogy kiválóan multitask-olnak, vagyis egyszerre több feladatot képesek magas színvonalon, igen jó minőségben és többfelé erőteljesen koncentrálva elvégezni.
Technikai tudásuk miatt kiváló munkaerővé válnak. Gyorsak a munka és a magánélet területen is, így a fizetésemelésre sem várnak éveket, elvárásaik rögtön magasak. A rugalmasság még egyetlen korábbi generációnak sem volt annyira fontos, mint nekik: időben és térben is szabadok akarnak lenni. Az információk gyors áramlása elvárás számukra, így türelmetlennek és nem fókuszáltnak tűnhetnek az idősebb vezetők szemében. A fiatal munkavállalók sokszor használnak informális, baráti nyelvezetet az üzleti életben is, ami az idősebb kollégáknak ugyancsak helytelennek tűnhet.
Fontos számukra a csapatuk összetétele és a jó viszony a munkatársakkal. Az első valóban globális generációnak vagy digitális bennszülötteknek is nevezik őket, mivel szocializálódásukat és életüket teljesen átalakította, hogy állandóan online tudnak lenni. Gyakran jönnek zavarba személyes beszélgetések alkalmával, prezentációknál, hiszen elsősorban írásban kommunikálnak a világhálón, sajátos nyelvezetet, rövidítéseket használva. A családjuk létszáma jelentősen lecsökkent a korábbi generációkhoz képest, gyakran egykeként, csonka családokban nőnek fel.
Nagyon határozottan megosztják a gondolataikat másokkal, nem félnek attól, hogy kifejezzék a véleményüket egy pozitív vagy negatív munkahelyi történés, helyzet kapcsán. A konfliktusokat kezelni akarják, nemcsak belekényszerülnek a megoldási folyamatba, hanem a kezükbe is veszik azt. Megkérdőjelezik az őket körülvevő rendszereket, mert érteni akarják a folyamatokat és nem akarják átélni életük során azt, amit szüleiknek, az X generációnak kellett a 2008-as gazdasági, pénzügyi, üzleti világválság során. Digitális fiatalságként tartják számon a Z generációt, amelyet a pénznél jobban érdekel a kötetlen munkaidő, a munkavégzés szabadsága, s nem utolsó sorban az újabb és újabb feladatok.
HR-szakemberek csaknem egybehangzó véleménye szerint egy mai fiatalt nagyon nehéz megtartani a szervezetnél. Jellemzően egy-két éven belül váltani fog munkahelyet, mert előre akar lépni az életben.
A helyzet nem orvosolható sem fizetésemeléssel, sem a cafetéria átalakításával, sem rugalmas munkaidővel, sem az irodában elhelyezett babzsákkal, de még szép szóval sem. Ugyanis ifjú kollégáink nem kis része öntörvényű, de nem anyagias, azaz magasabb fizetéssel sem tudjuk megtartani. A saját előnyeit keresi, de ezt abban látja, ha élményt és a továbblépéshez szükséges tudást kap a cégétől. A magasabb bért meg úgyis megfizeti a másik vállalat is…
Dr. Gonda György, CMC
vezetési tanácsadó
Certified Management Consultant
A generációk munkahelyi együttműködésének hatékony alakításához és menedzseléséhez további segítséget, ismeretanyagot nyújt AzÜzlet Menedzser Akadémiája témával foglalkozó sorozatának harmadik, befejező része:
