Nem csillapul a nemzetközi üzleti életben a cégegyesülési és felvásárlási láz. Évről évre dőlnek meg a rekordok mind a fúziós ügyletek száma, mind pedig azok összesített értéke vonatkozásában. Ezeknek a tevékenységeknek a hátterében elsősorban az új piacok megszerzése, a versenyképesség és a méret-gazdaságosság növelése, a világméretű terjeszkedés, s természetesen nem utolsó sorban a nyereség bővítése áll, már rövidtávon is. A cégmozgásokkal kulturális ütközések is többnyire együtt járnak, ennek a jelenségnek a nem megfelelő menedzselése viszont meghiúsíthatja, de legalábbis számottevően ronthatja az új „felállás” célkitűzései megvalósításának esélyeit.
Cégházasság és felvásárlás
A cégek összeolvadása általában az egyenlőség elvén alapul, vagyis a létrejött cégházasságban a tulajdoni hányadot, a vezetői posztokat, a jogokat, a hatásköröket, stb. egyenlően osztják el. Egy vállalat felvásárlása azonban lehet „barátságos” és „ellenséges”. Az előbbi azt jelenti, hogy a felvásárolni szándékolt vállalat elfogadja a beolvadás, a függetlenség elvesztésének tényét. Sok esetben még örül is a felvásárlásnak, hiszen így tud – igaz már nem önálló cégként – életben maradni. Az úgynevezett ellenséges felvásárlás nem öröm a célpont számára, igyekszik mindent elkövetni, hogy ne kerüljön más tulajdonába, de az esetek döntő többségében ez nem elkerülhető.
A tavalyi esztendő első kilenc hónapjában (frissebb adatok még nem állnak rendelkezésre) a világ gazdaságában végrehajtott egyesülések és felvásárlások értéke 33000 milliárd dollár volt. (Az üzleti életben M+A rövidítéssel jelölik ezt a tevékenységet az angol merger and acquisition kifejezés után.) Ez a szinte felfoghatatlan nagyságú szám negyven év óta (azóta mérik az ilyen jellegű vállalati ügyletek értékét) a legnagyobb értékű első háromnegyedévi teljesítmény. Ebben az időszakban a fúziók és felvásárlások 40 százaléka az Egyesült Államokban, illetve amerikai cégek részvételével történt mintegy 13000 milliárd dollár értékben. (Az USA-ban a legtöbb cégegyesülés és –felvásárlás az energia, a technológiai és az egészségügyi iparágban történt.) Ez az összeg nagyobb, mint az Európában, Ausztráliában, Délkelet-Ázsiában és Afrikában ugyanebben az időszakban lebonyolított cégházasságok és –felvásárlások összesített értéke.
A Deloitte könyvvizsgáló és tanácsadási cég legfrissebb tanulmánya szerint a nem távoli világgazdasági visszaesés ellenére idén tovább növekszik egyrészről az ügyletek száma, másrészről azok „egyéni” és összesített értéke. A cégmozgások 2019-ben elsősorban a termelési és szolgáltatási ágazatban jellemzőek, a korábbinál pedig kevésbé az informatikai és technológiai szektorban.
Ütköznek az egyéni és a céges kultúrák
Miért fontosak ezek az adatok és kilátások? Nem kis mértékben azért, mert a vállalati egyesülések és felvásárlások – akár egy adott országon belül, akár a nemzetközi üzleti életben történnek – az eltérő cégkultúrák ütközésén keresztül vezetők és dolgozók millióit érintik évről évre. Nem véletlen, hogy a cégházasságokkal és -felvásárlásokkal kapcsolatos vállalati kultúra-kérdések kutatása, tanácsadása és megoldása előtérbe került századunk eddig eltelt részében. A kultúraközi, az interkulturális akadályok nem kellően gondos intézése és megoldatlansága sok esetben már azt „eredményezte”, hogy nem vagy csak a tervezettnél jóval lassabban sikerült elérni a kitűzött piaci, nyereség, versenyképességi, stratégiai, üzleti modell megvalósítási, stb. célokat.
Napjainkban az interkulturális ismeretek és gyakorlat elsajátítása a menedzserek részére üzleti túlélési kérdés. Az interkulturalizmus fontosságát jól mutatja egy közelmúltban végzett felmérés: eszerint
a cégfúziót követő egy éven belül a korábbi, de „átvett” vezetők 20, öt éven belül pedig 70 százaléka (!) távozik.
Azért, mert vagy nem sikerült összecsiszolni a két eltérő cégkultúrát, vagy pedig nem tudja megszokni az új kultúrát. (A cégházasságok esetében az a mondás járja, hogy egy meg egy hárommal egyenlő. Két cég összeolvad, s belőlük egy harmadik születik.)
Szervezeti, vállalati kultúra
Szervezeti vagy vállalati kultúrának a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszerét nevezzük. Ezeket a szervezet tagjai érvényesnek fogadják el, követik, és a szervezetbe belépő új tagoknak is átadjak, mint a gondok megoldásának követendő mintáit, mint kívánatos gondolkodás és magatartás módot, illetve érzelmi „mintázatokat”. Ebből következően a szervezeti kultúra kialakulása hosszan tartó tapasztalati tanulási folyamatnak tekinthető.
Különösen fontos a kultúra szerepe az olyan nagy jelentőségű szervezeti változások időszakában, mint a piaci stratégiaváltás, az üzleti folyamatok átszervezése, a multinacionális cégek helyi vezetési és működési gyakorlatának kialakítása, a vállalatok összeolvadása, felvásárlása.
Megőrizve megújítani
A kulturális különbségekből igen komoly problémák származhatnak a vállalati összeolvadások és -felvásárlások után. Nem véletlen, hogy az „okos” cégek jóval a tervezett egyesülés vagy felvásárlás előtt közös projekt-csapatot létesítenek azzal a céllal, hogy részletesen feltárják a szervezeti, működési, gyártási, szolgáltatási, ügyfélkezelési, viselkedési, kommunikációs, etikai, stb. kultúrák különbségeit. Ezek ismeretében az erre szakosodott vezetési, szervezetfejlesztési tanácsadók bevonásával megkezdődik az eltérő kultúrák összecsiszolása, esetleges harmonizálása, a régi értékek átmentése.
Ha erre a „megőrizve megújítani” megoldásra különböző okok miatt (például jelentősek a kulturális különbségek, nagyok a várható kulturális ütközések, a nemzeti kultúrák igen nagy eltérése miatt alig van a másik cég kultúrája iránt fogadókészség a vezetők és a dolgozók részéről, stb.) nincsen lehetőség, szükséges egy új szervezeti, vállalati kultúra kidolgozása és bevezetése. Nem könnyű feladat, nem tart rövid ideig. Ez is azt bizonyítja, hogy a kulturális összeütközések akár meg is torpedózhatják az összeolvadás és a felvásárlás sikerét.
Apró(?) balfogások, 200 millió dolláros többletköltség
Hosszas tárgyalások és előkészítés után került sor az amerikai Upjohn és a svéd Pharmacia gyógyszeripari óriáscégek egyesülésére több mint két évtizede. A svéd vállalatbirodalomnak nem csak Stockholmban, hanem Olaszországban is volt termelő üteme, tehát három szervezeti kultúrát kellett harmonizálni. Viszont mindhárom ország a fejlett, vezető tőkésállamok sorába tartozott. Hosszú ideig szinte megoldhatatlan feladatnak tűnt a kalamazooi (Michigan állam), a stockholmi és a milánói cégközpontok szervezeti kultúrájának összehangolása.
Az összeolvadó vállalatok láthatóan nem készültek fel a kulturális különbségek „kezelésére”. Például a svédek júliusban, az olaszok augusztusban mennek nyári szabadságra, ezt nem tudván, az amerikaiak sok – meghiúsult – tanfolyamot, értekezletet szerveztek erre a két hónapra.
Másik példa, hogy az Upjohn kénytelen volt enyhíteni alkohol és kábítószer ellenőrzési módszerein és bevett gyakorlatán, valamint a munkahelyi dohányzási tilalmon, mert sem a svédek, sem az olaszok nem fogadták el a számukra támadónak tűnő gyakorlatot és jelentős ellenállást fejtettek ki.
Vezetési stílusok(k)
Gondot okozott a vezetési stílusok eltérése is: a svédeknél a vezetés megegyezésen, a bizalmon, a felelősségek megosztásán és nem a vezetők szigorú ellenőrzési gyakorlatán alapult. Az Upjohn viszont az erőteljesen központosított, a minden apró részletet ellenőrző, a szigorú jelentési rendszert megvalósító amerikai vezetési stílust követte és erőltette partnerére. Gondok voltak többek között a belső kommunikációval, a nyelvtudással, az informatikai rendszerek integrálásával, a kutatási és fejlesztési tevékenység egyesítésével, átszervezésével is. A K+F központ nem az USA-ba, nem Svédországba, nem Milánóba került, hanem egy külön központot hoztak létre erre a tevékenységre Londonban!
A Pharmaciának már volt része kulturális ütközésben, amikor 1993-ban megvásárolta az akkor még a Montedisonhoz tartozó Farmitaliát. Az olaszoknál meglehetősen erős volt a szakszervezet, a vállalati szervezetben pedig szinte katonai hierarchia uralkodott és a munkafegyelem is – enyhén szólva – sok kívánnivalót hagyott maga után.
A kulturális különbségek nem kellően körültekintő kezeléséből sok megoldatlan, rendezetlen akadály keletkezett, amelyek egy idő után már kedvezőtlenül befolyásolták az új cég teljesítményét. A cégházasság tervezett átszervezési költségeit a partnerek 600 millió dollárra becsülték. Ez az összeg még 200 millióval növekedett a kulturális ütközések okozta sérülések kijavításának „eredményeként”.
A kulturális különbségekből fakadó nézeteltérések a cégegyesülések és- felvásárlások után sok esetben megjelennek a vállalati működésben, annak szabályaiban, a folyamatok alakulásában, a vezetők és a beosztottak viselkedésében, értékrendjében és a sort még hosszan lehet folytatni.
Ne dobjuk ki a korábbi cégkultúrákat!
A határokon belüli és a nemzetközi cégegyesülések, és-felvásárlások a tapasztalatok szerint csak akkor váltják be a hozzájuk fűzött reményeket és csak akkor jelentenek szinergiát, ha a partnerek nem söprik ki a korábbi vállalati kultúrákat, hanem azokat arányosan átemelik, illetve továbbfejlesztve hozzáigazítják az új cég követelményeihez. Ugyanis kiemelt figyelmet kell fordítani arra, hogy a cégkultúra számottevően befolyásolja az ügyfelek és a vásárlók magatartását és választási lehetőségeit.
A sikeres külföldi értékesítés egyik alapkövetelménye a piacok kultúrájához, sajátosságaihoz igazított marketing és kommunikációs tevékenység. A Ford az egyik viszonylag olcsó teherautó modelljét a spanyol nyelvterületeken Feira néven forgalmazta. Ez a szó spanyolul rossz külsejű idős asszonyt jelent. Egy drága modellt pedig Calientében (Mexikó) Comet néven árult. A helyi nyelvjárásban ez a szó örömlányt jelent. Nem meglepő, hogy a Ford a két modellből keveset tudott értékesíteni, de ennek okára a marketing és az interkulturális szakemberek elég sokára jöttek rá.
Néhány összeolvadási fókuszterület
Visszatérve az egyesülésekre és a felvásárlásokra: az ügyletet előkészítő és végrehajtó projekt csapatnak a kulturális különbségekre legalább akkora (de sok esetben nagyobb) figyelmet kell fordítania, mint a szervezeti, a piaci, a humán erőforrás, az ügyfélmenedzsment, stb. kérdéseire. A fontosabb fókuszterületek, amelyekre az előkészítés során, majd később a létrejött új cégek vezetőinek oda kell figyelniük:
- a különbözőségek (kulturális, vallási, nyelvi, etnikai, stb.) felismerése és kezelése
- a különbözőségi tényezők „beépítése” a munkaerő toborzásba, a stratégiába, a működési helyszínek kiválasztásába, a szervezeti és működési szabályzatba, stb.
- a döntési jogkörök egy részének alacsonyabb szintre helyezése
- interkulturális tanfolyamok szervezése, a jól működő cégegyüttműködések ismertetése, elemzése
- a vezetői helyek kiegyensúlyozott elosztása a korábbi cégek vezetői között. (Például, ha A és B cég egyesülése után az új vállalati vezérigazgató „A” cégnél dolgozott, akkor legyen a gazdasági igazgató a korábbi B cégtől.) A zökkenőmentes cégházasság egyik sarokköve a vezetői helyek „kicentizett” elosztása
- a nemzetközi fúziók eredményeként létrejött vállalatbirodalmak felső vezetésének és igazgatóságának összetételében érvényesüljenek a különbözőségi alapelvek
Cégházasságok felsőfokon
A szervezeti kultúra megváltoztatása, összehangolása, újjáépítése hosszú ideig tart. A vállalati egyesülések és felvásárlások viszont kiváló alkalmat nyújtanak arra, hogy viszonylag rövid idő alatt megszülessen az elődcégek régi és a létrejött új vállalat vadonatúj kultúrájának az ötvözete. Szakértelemmel, körültekintéssel. Hiszen nem kis összegekről, nem kis cégméretekről, nem kis üzletekről van szó. Ezt bizonyítja a gazdaságtörténet eddigi öt legnagyobb vállalati összeolvadása:
- American Online (AOL) és Time Warner. A 2000-ben történt egyesülés után létrejött a világ legnagyobb média és technológia cége. Az ügylet értéke 165 milliárd dollár volt.
- Dow Chemical és Du Pont. A 2017-ben befejeződött egyesülés értéke 130 milliárd dollár volt. A megaegyesülés a mezőgazdaságban használatos anyagokat, az anyagtudományt és különleges termékek sorát érinti. Az egyesülés 3 milliárd dolláros költség-szinergiát és egymilliárdos növekedési szinergiát hozott szinte azonnal.
- Anheuser Busch InBev és SABMiller. A két söripari óriáscég fúziója 2016-ban történt meg, értéke 104,3 milliárd dollár volt. A belga-angol cégházasság egyik célja a Budweiser, a Stella Artois és a Corona márkák bevezetése a nagy ütemben bővülő afrikai és latin-amerikai piacokon.
- H.J. Heinz és Kraft Foods. A 2015-ben létrejött új cég (Kraft Heinz Company) célja a világ ötödik legnagyobb élelmiszeripari és ital birodalmának a létrehozása. Az ügylet értéke 100 milliárd dollár volt.
- Exxon és Mobil. A két kőolajipari, energetikai cég fúziójára 1999-ben került sor 83 milliárd dollár értékben. A szakemberek szerint ez a cégházasság volt az egyik legsikeresebb ebben a „műfajban”. A nagy ívű átszervezések után az új vállalat neve Exxon Mobil Corporation lett.
A siker nem biztosított
A nagy értékű egyesülések és felvásárlások mindig a média címlapján szerepelnek. De természetesen nem mindegyik ügylet lesz sikeres még akkor sem, ha a cégházasságok zöme egy-egy ágazat jelentős ütemű felfutásának idején történik. A félresikerült, becsődölt M+A ügyletekről a sajtó általában nem ad hírt, az elemzők, a vezetési tanácsadók és az oktatási trénerek viszont annál többet foglalkoznak velük. A kudarcok általában szorosan összefüggenek a kulturális integráció balsikerével, valamint földrajzi és geopolitikai tényezőkkel és nem utolsó sorban a piaci dinamizmusok változásával.
Dr. Gonda György , CMC
vezetési tanácsadó
Certified Management Consultant
