Amikor egy vállalatnak, vagy más szervezetnek működési nehézségei jelentkeznek, például nem a piaci igényeknek megfelelő a szervezeti felépítése, csökken a versenyképessége és a nyeresége, a dolgozók és/vagy a vezetők szakmai színvonala, képessége, készségei, képzettsége elmarad a versenytársakétól – és a gondok sorát még hosszan lehet folytatni – a menedzserek és a vezetési tanácsadók a szervezetfejlesztés (SZF) igen széles „fegyvertárát” veszik igénybe a problémák megoldására.
A szervezetfejlesztés sokkal többet jelent, mint a szervezeti struktúra fejlesztése, tulajdonképpen kihat a cég teljes tevékenységére, működésére. Századunkban a vállalatok sűrűn alkalmazzák az SZF diagnózisát, s ennek nyomán a jobbítást szolgáló úgynevezett beavatkozási, közbelépő módszereket.
Az alapokról
A szervezetfejlesztés fogalma az angol “Organization Development” (OD) kifejezésből származik, meghatározását R. Beckard foglalta össze a legjobban: a szervezetfejlesztés tervszerű, a szervezet egészére kiterjedő, felülről szervezett törekvés, amely a szervezet hatékonyságának és életképességének növelését célozza a szervezeti folyamatokba való tervszerű beavatkozás útján, magatartástudományi ismeretek felhasználásával. Az SZF egy olyan tervezett lépések sorozatából álló folyamat, amely nemcsak a humán erőforrás menedzsment, hanem más területek (informatika, pénzügy, vezetéstudomány, stb.) nézőpontjából is igyekszik megközelíteni az eseményeket.
A szervezetfejlesztés legfontosabb területei:
A szervezetfejlesztés célja, hogy a piaci igényeknek megfelelően formálódó vállalat (például nem nyereséges termék elhagyása, specializálódás, imázsváltás, stb.) az alkalmazottakat is folyamatosan felkészítse a változásokra, és a szervezeti együttműködést megerősítve tovább tökéletesítse a cég probléma-megoldási és megújulási folyamatait. Ez többek között a szervezeti struktúra és kultúra összehangolásával, a szervezeti azonosulás elősegítésével, a beosztottak megnyerésével és az egyéni képességek fejlesztésével érhető el.
A szervezetfejlesztés feladata az, hogy az egyén, a csoport és a szervezet teljesítményét javítsa. Feladata továbbá, hogy segítsen a szervezetnek még hatékonyabban válaszolni a környezet változásaira. Szerepe szerint a belső képességeket hivatott bővíteni annak biztosításával, hogy a szervezeti struktúrák, a humán erőforrások rendszerei, a munkakörök kialakítása, a kommunikációs rendszerek és a vezetői folyamatok a lehető legnagyobb mértékben a motivációra építsenek, és segítsenek az embereknek kibontakoztatni a bennük meglévő lehetőségeket.
A szervezetfejlesztés tehát olyan – elsősorban pszichológusok és szociálpszichológusok által képviselt – irányzat, amely abból indul ki, hogy a szervezetben az emberek magatartását döntően a feladathoz és a közösséghez való tartozásuk, szerepelvárásaik, társadalmi normáik és szükségleteik határozzák meg. A szervezetfejlesztés ennek megfelelően az egyéni és csoportos beállítódottságok és magatartás-minták céltudatos befolyásolására irányul.
Az SZF alapértékei között említik, hogy emberközpontú céljaiban és eszközeiben, demokratikus, az emberek bevonására és részvételére épít, nyertes-nyertes helyzetek elérésére törekszik, s nem utolsó sorban kiemelt figyelmet fordít az erkölcsi normákra.
Vállalati életciklus és az SZF
Ahogy az embereknek, a vállalatoknak és más szervezeteknek is megvan a maguk életciklusa a születéstől az elmúlásig. Nemcsak az embereknek van szüksége életük során több-kevesebb orvosi tanácsra, beavatkozásra, revitalizására, hanem a cégek is mind gyakrabban tartanak igényt megújulásra a gyors piaci, politikai, jogi, üzleti, pénzügyi, technológiai változásokhoz való (sikeres) alkalmazkodás során és érdekében. A tapasztalatok szerint minél idősebb egy vállalati szervezet, annál több alkalmazkodási beavatkozásra van szüksége a piaci pozíciók, a vezetők és a dolgozók megtartásához.
A Pepsitől a Kodakig
Szinte nincs olyan vállalat a világon, amely – ha sikerült talpon maradnia a piaci versenyben – ne élne át különféle válságokat mind külső, mind pedig cégen belüli tényezők hatására. A megszámlálhatatlan példa közül érdemes kettőt megemlíteni. A Pepsi Co. számára néhány évtizede egyértelmű lett, hogy belátható időn belül nem tudja elhódítani a piaci vezető szerepet a Coca Colától, viszont az „örök második” szerette volna nagyobb ütemben növelni a bevételeit. A cégen belüli és külső (vezetési tanácsadók) szervezetfejlesztők megtalálták a megoldást a tevékenység diverzifikálásában. A Pepsi hatalmas „rágcsálnivaló” üzletágat épített fel, ma már az egész világon jól ismerik és nagy mennyiségben fogyasztják a Fritolays termékeket, amelynek „zászlóshajója” a chips.
Nem tűnt el a nagy márkák listájáról a Kodak, amelynek piacát, bevételeit szinte lenullázta az elektronikus, digitális fényképezőgépek és videokamerák megjelenése az ezredforduló táján. Az elektronikus masinák a képrögzítéshez lemezt használnak, így nagyon megcsappant az igény a fotófilmek, valamint a fotópapírok iránt. Elvesztette a piacát az úgynevezett instans fényképezőgép is, amely a felvétel elkészítése után néhány másodpercen belül „kiadta” a kész képet fotópapíron.
A Kodak 2004 elején bejelentette, hogy fokozatosan kivonul a hagyományos filmes kamerák piacáról, Észak-Amerikában és Nyugat-Európában nem gyárt több ilyen gépet. Ennek megfelelően abban az évben mintegy 12 000-15 000 munkahelyet számolt fel, alkalmazottainak mintegy 20-25 százalékát bocsátotta el. Bevételei egyre csökkentek, részvényeinek árfolyama szinte folyamatosan zuhant. A Kodak 2012-ben kénytelen volt csődvédelmet kérni az USA-ban. Ennek időtartama egy év volt, ez idő alatt kellett a nagy múltú céget működőképessé tennie a vezetőségnek.
A belső és a külső válság éveiben a Kodaknál több üzletágát építettek le, és dolgozói nagy részétől is kénytelen volt a cég megválni. Az anyagi gondokat a Kodak szabadalmainak az eladásával is próbálták áthidalni, amelyeket 2012 végén 500 millió dollár körül sikerült értékesíteni. A szabadalmak vevői között volt – többek között – a Samsung, az Apple és a Google is.
Az összehangolt szervezetfejlesztési, átszervezési, „zsugorítási” műveletek nyomán a Kodak talpra állt, jelentősen átalakította tevékenységi körét. A változások nyomán a Kodak ma már rendelkezik grafikai, fotó-nyomtató, csomagolóanyag, szoftverfejlesztő, nyomtató-festék, valamint egészségügyi berendezéseket gyártó üzletággal is. Sikerült meghonosítania a digitális fényképezőgép gyártást is és kisebb mennyiségben továbbra is gyárt fotófilmet és -papírt.
Módszerek és eszközök
Korábban már szó volt arról, hogy a szervezetfejlesztés eszköztára igen gazdag. Az SZF-nek vannak egyénre és struktúrára ható módszerei. Az előbbi módszerek közül érdemes kiemelni az úgynevezett vezetői rácsot, amely arra ad választ, hogy egy-egy vezetőnek vagy a cég menedzsmentjének milyen a vezetési stílusa (például ember-, vagy feladatközpontú, kompromisszumkereső vagy éppen félelemmel teli), s a megállapítások fényében javítható a teljesítmény, a munkaerkölcs. Ugyanebbe a csoportba tartozik a csapatépítés, az érzékenységet célzó tréning, a folyamatkonzultáció, a csoportközi kapcsolatok fejlesztése, valamint az elvégzett felmérésekről szóló visszajelzések.
A struktúrára ható módszerek közül néhány:
egymásra épülő szintek átalakítása- hatalmi viszonyok átszervezése
- szervezeti egységek hatáskörének megváltoztatása
- létszámbővítés vagy -csökkentés
- decentralizáció
- az ellenőrzés növelése vagy csökkentése
- munkakör bővítés
- munkakör rotáció
- ösztönzési rendszer javítása
- vállalati kultúra fejlesztése
Az SZF folyamatának szakaszai
Az SZF folyamata szigorúan egymásra épülő lépésekből áll
Előkészítés
Az előkészítési szakaszban belső és külső szakértők segítségével meg kell határozni a szervezetfejlesztés céljait, fő kereteit mind az erőforrások, mind pedig a folyamatok oldaláról. Érdemes már ekkor körvonalazni, hogy a szervezet milyen nagyságú változásokat képes és hajlandó elviselni, illetve milyen jellegű változáskezelésre van szükség.
A második, úgynevezett diagnosztikai szakaszban érdemes átvilágítani a szervezetet és fel kell tárni, meg kell határozni az akadályokat és a gondokat. Ezek lehetnek többek között szervezeti, kulturális, működési, humán erőforrás, technológiai, információáramlási, stb. gondok. Ebben a szakaszban a szervezetfejlesztők sok fontos vállalati dokumentumot olvasnak el, struktúrált interjúkat készítenek, kérdőíveket állítanak össze és küldnek meg a dolgozóknak és a vezetőknek, s a beérkezett válaszokat elemzik. Feltérképezik a szervezeti felépítést, a formális és az informális vállalaton belüli hálózatokat. Úgynevezett erőtér elemzés keretében összegyűjtik a változásokat ellenző és támogató tényezőket (visszahúzó és hajtó erők). Ugyancsak ebben a szakaszban kerül sor az üzleti és egyéb folyamatok feltérképezésére, elemzésére.
Diagnózis
A diagnosztikai szakasz lehetőséget biztosít a szükséges változások és a kritikus sikertényezők megfogalmazására. Ez utóbbiak sikerén múlik döntően a szervezetfejlesztés sikeressége, például az információáramlás javítása, a vezető-beosztott kapcsolatok átalakítása, az ösztönzési rendszer korszerűsítése. Amikor már egyértelmű a diagnózis, kész a helyzetelemzés, sor kerülhet a teendők részletes meghatározására, valamint ezek bevezetéséhez, megvalósításához szükséges eszközök és módszerek kiválasztására, azok részletes felsorolására és kifejtésére. Ez a fejlesztési terv. Ennek elkészítése után kerül sor a beavatkozás megtervezésére akcióterv keretében.
Megvalósítás
A harmadik szakasz tehát a fejlesztési terv megvalósítása, más szavakkal a beavatkozás, az intervenció. Nagy szükség van ebben a megvalósítási szakaszban minél több érintett bevonására. Elengedhetetlen a hatékony változáskezelés és a nyílt, sokcsatornás változás kommunikáció is, hiszen a beavatkozások többsége egy ideig negatív hatásokkal, következményekkel jár. Ebben a szakaszban meglehetősen fontos a bevezetett akciók, változások hatékonyságának, fogadtatásának mérése és folyamatos elemzése is.
Követés
Az SZF folyamatának negyedik szakasza a nyomon követés, a további mérések elvégzése, az értékelés és szükség esetén az utánigazítás, az utólagos beavatkozások elvégzése. Ebben a szakaszban is folytatni kell a változáskezelést. Fel kell hívni a vezetők és a dolgozók figyelmét a már elért sikerekre és a várható további kedvező és kedvezőtlen változásokra. A szervezetfejlesztésnek fontos része a folyamatos és a részletes információáramlás, ugyanis a projektek kétharmada általában a nem megfelelő kommunikáció miatt bukik el.
Rásegítés az elfogadásra
Egy-egy beavatkozás előtt mindig érdemes mérlegelni, milyen előkészítéssel lehet megkönnyíteni annak elfogadását, illetve jövőbeni alkalmazását, hiszen az emberek általában “a legkisebb ellenállás irányába haladnak”, ami többnyire mindenfajta változás ellen irányul. Erre kiváló módszer a 4EL modell, amely a folyamatot külön szakaszokra bontva próbálja fokozatosa meggyőzni a vezetőket és az alkalmazottakat az új rendszer létjogosultságáról.
A 4EL modell állomásai:
- Ellenállás
Minden változás, változtatás során megjelenik, hiszen az ember alapvetően a biztonságra, a biztosra törekszik, s természetes módon idegenkedik az újtól. Az effajta kellemetlen érzeteket kell megszüntetni a lehetőségek részletes bemutatásával. - Elégedetlenség a jelennel
A múltból eredő, de ma is fennálló bajok meghatározzák az emberek hozzáállását, ezekre építve könnyebb a változástatásra, az új helyzet követésére megnyerni őket. - Elképzelt jövő
Egy vonzó jövő felvázolása reményt ad a vezetőknek és a dolgozóknak, hiszen lesz miért energiát fektetniük az új rendszerbe.
- Első lépés
Fontos, a kitűzött SZF célokat elemeire bontani, mivel a megvalósításhoz valódi lépések sorozatai szükségesek. Az első lépés megtétele – és a többi meghatározása – nélkül hiú ábránd marad a szervezetfejlesztés.
Kedvező kilátások
Szervezetfejlesztési szakemberek véleménye szerint a globalizáció gyors előrehaladása, a vállalati és az üzleti élet felgyorsulása mind több SZF projektet tesz szükségessé. Sokan állítják szakmai körökben, hogy nincs jelentős különbség a szervezetfejlesztés és a humán erőforrás menedzsment között. Annyi bizonyos, hogy mindkét terület elsősorban a szervezetekben dolgozó emberekre összpontosít. Az SZF „hatótávolsága” és tartalma azonban jóval nagyobb és szélesebb. A piaci előrejelzések szerint mindkét terület szakemberei a belátható jövőben kedvező konjunktúrára számíthatnak , ugyanis az üzleti és a vállalati élet az egész világon mind több szervezetfejlesztést és „embertörődést” igényel.
Dr. Gonda György, CMC
vezetési tanácsadó
Certified Management Consultant
