Új csillag tűnt fel a szervezetfejlesztés égboltján, az agilitás. Az agilis üzlet- és szoftver-fejlesztés a fejlett országokban már évtizedes hagyományokra tekint vissza. Idehaza a cégek többsége most ismerkedik annak alkalmazásával. Maga a szóhasználat kissé megtévesztő, hiszen nem azt jelenti, amit a hétköznapokban megszoktunk.
A digitális üzlet és szervezet-fejlesztésben az agilitás, mint szemléletmód a gyorsuló változáshoz történő alkalmazkodás ígéretét hordozza. Míg nyelvünkben köznapi értelemben inkább a serénység, ügyesség, élelmesség, életrevalóság, gyorsaság, mozgékonyság, addig a kifejezés angolszász szóhasználatban leginkább a latin rezilienciához áll közel.
Mizsei Szabolcs a Kürt Akadémia digitális transzformációs szakértője beszélt minderről, aki szerint a magyar megközelítés még más tekintetben is eltér a külföldön megszokottól.
– Az agilitás, az angolban és a legtöbb nyelvben, változási rugalmasságot, változás-képességet jelent Ez persze magában foglalhatja – például a serénységet is -, de messze többet jelent annál. Az agilitásban a változási képességen van a hangsúly.
Szervezetileg az agilitás központi magja, alapkaterógiája a fejlesztő csapat. Itt folyik az értékteremtés, a munka. A csapatok legtöbbször kereszt-funkcionálisan szervezőknek, vagyis a csapatok adott fejlesztési tevékenységhez szükséges minden kompetenciát tartalmazzák.
– Honnan ered maga a módszertan?
– Izgalmas kérdés! Ha egy szoftverfejlesztőt megkérdezünk, egyből rávágná: 2001 februárjában profi amerikai fejlesztők megalkották az Agile Manifesto-t. Kétségtelen, hogy ez a kiáltvány volt a kezdete egy azóta is tartó folyamatnak. Szerencsére az agilis manifesto a mai napig egy nyitott és elérhető ajánlásgyűjtemény, amit számos helyen és formában termékesítettek és fejlesztettek tovább az idők folyamán.
Kicsit szélesebb, üzleti nézetben azonban a manifesto életrehívása egy szükségszerűség volt. Ezt az kikényszerített ki, hogy túl gyorsan változott az üzleti környezet. Ennek a motorja a digitalizáció, az újabb és újabb technológiák üzleti alkalmazása.
A 90-es években a digitális üzletépítést támogató fejlesztői közösségek krízisbe kerültek, nem tudtak és már nem is akartak a hagyományos módon reagálni erre a digitális változásra. Szükségük volt néhány egységes és közösen megalkotott fejlesztési elvre. Ennek mérföldköve volt az agilis manifesto.
– Szoftverfejlesztési értelemben mi ennek a lényege, és mindez hogyan kapcsolódik a vállalatok szervezeti felépítéséhez?
– Az Agilitás, mint szemléletet maga a Manifesztó alapértékei és irányelvei írják le legjobban. Ezek állandó, következetes napi alkalmazása maga az agilitás gyakorlata. Az üzleti kihívásról a legátfogóbb könyvet egyébként három amerikai professzor készítette el 1994-ben, címe Agile Competitors and Virtual Organisations. A könyv összefoglalja és több, mint 100 gyakorlati példán keresztül mutatja be, mitől lehet sikeres vagy mitől bukhat el egy digitális üzlet.
Az agilitás elsődlegesen az előre részletesen megtervezett, merev úgynevezett „vízesés” módszertanok hátrányait igyekszik kiküszöbölni, úgy, hogy érték-központú, ciklusos és minden fejlesztési fázisban üdvözli a változást anélkül, hogy az csökkentené a végtermék értékét. Az agilitás vállalati alkalmazása egyre inkább szélesedik, a hagyományos vállalati folyamatokon túl a termékfejlesztésben, marketingben használják, de már alkalmaztam jogi és compliance folyamatok átalakítására, vagy magára a digitális stratégia megalkotására is.
Bármit fejleszthetünk agilisban, ha jól ítéljük meg a probléma komplexitását, természetesen nem varázsszer, sem döntéseket nem hoz helyettünk, sem hiányzó tudást vagy időt nem biztosít.
Irodaházat például biztosan nem terveznék és kiviteleznék agilis módszertan szerint. Minél komplexebb egy üzleti probléma, annál több időbe kerül a megoldás kifejlesztése. A baj csak az, hogy közben megváltozik az üzleti környezet. Erre reagál az agilis, ami az ügyfélnek is jobb. Hiszen mi történt olyankor, ha egy vízesés fejlesztés közben megváltozott az ügyféligény? Ez már az ügyfél problémája, vagyis jöhetett az űgynevezett „change request”, amikor az ügyfélnek kellett kérni és kifizetni a specifikáció módosítását. Mivel a legtöbb vállalat egy-másfél évre nem fagyaszthatta be a folyamatait, egyre rosszabb hatásfokkal és egyre drágábban készültek el a támogató szoftverek.
– Tehát, az agilitás a számítástechnika világából gyűrűzött át a gazdaságba?
– Ahogy említettem, az eredeti kiváltó ok az üzlet változásának gyorsulása az exponencialitás volt, de sok vállalkozás ma is azt gondolja, hogy az IT nyomja rá az agilitást a vállalatmenedzsmentre. Ezt téves és rövidlátó megközelítésnek gondolom.
– Értem, tehát valójában a menedzserek nem is tudták, hogy az agilitásra van szükségük, vagy éppen azt használják egy ideje?
– Persze. Sosem a címkétől lesz valami agilis. Mosolyogva nézem a sok cikket, ami olyan szalagcímekkel készül, mint pl. „Vállalatunknák január 1-től bevezettük az agilitás…„ Rengeteg olyan cég van – közte az Amazon, a Microsoft – amely már évtizedek óta ilyen technikákat alkalmaznak, mégsem nevezik magukat agilis szervezetnek.
– Jól értem, hogy ez a kérdés már átvezet a szoftverfejlesztéstől a menedzsment felé?
– Abszolut. A technológia a hajtóerő, a helyesen megválasztott és adaptív üzleti stratégia alkalmazása biztosítja az üzleti sikert. Egy tradícionális analóg vállalat számára mindennek az alapja a vállalati kultúra. Ez vagy befogadja, adaptálja magát a digitális kihíváshoz, vagy nem. A technológiai kihívás széles és maga is dinamikusan változó. Itt nincsenek sikerreceptek és nemzetközi minták. Persze kétségtelen, hogy az egyik első igazi változást maga a webes kereskedelem kialakulása hozta el, aminek középpontjában a fogyasztó lehető leggyorsabb, legegyszerűbb és legolcsóbb kiszolgálása állt és áll ma is.
A digitalizáció központi kategóriája az ügyfélérték, ezért vonul végig a digitalizáció minden iparágon, állandóan formálva a hagyományos iparágak határait és üzleti modelljeit. Aki talál egy addig feltáratlan ügyfélszegmenst, igényt, azt igyekszik a lehető leggyorsabban kiszolgálni. Ennek az átalakulásnak a motorja, magának a fejlesztések keretrendszere az ügyféligények felismerése, feltárása és gyors kielégítése. Ez a folyamat teszi a szervezeti agilitást egy alapképességé.
Ma nem csupán azt várjuk el egy munkavállalótól, hogy jók legyenek a technológiai képességei. Bizony legyen képes akár egy ma még teljesen ismeretlen csapatban gyorsan és saját képességeit folyamatosan szélesítve leadni egyre növekvő értéket. Ennek a fejlődésnek a kerete az agilis szervezet.
– Magyarország mikor ült fel erre a vonatra?
– Maga a szoftver-fejlesztés már 2010 előtt megjelent. Ma mindenki agilisban, egészen pontosan scrum-ban fejleszt. A nagyvállalatok voltak lemaradva a digitalizációval. A szervezeti agilitási programok ma erre a lemaradásra reagálnak, az agilitás térnyerése csak mostanában kezdődött meg. Hogy behozzak még egy humán fejlesztési szempontot, ma már nagyon nehéz ügyfélközpontú fejlesztések nélkül tehetségeket behozni, megtartani pedig szinte lehetetlen.
– Akkor tehát a tengerentúlon az üzleti környezet megváltozására reagáltak az agilis szoftverfejlesztők, addig nálunk az agilitás a fejlesztők felől kanyarodott az üzlet felé?
– Azt hiszem ez így korrekt, igen. Itthon a vezetési kultúra hagyományosan nagyobb hatalmi távolságokkal dolgozik, ami nem kedvez az agilitásnak, ami hierarchiamentes és transzparens. Egy agilis vezető nem mondja meg a fejlesztő csapatnak, hogyan végezze a dolgát, azt, hogy mit, azt viszont jóval pontosabban.
Az agilis vezető felruház és szolgál. A mi itthoni megközelítésünk, ahogy azt a Gulyás transzformáció című írásomban is jelzem, a felsővezetők többsége úgy próbálja agilizálni vállalatát, hogy a saját vezetési kultúráján nincs szándékában változtatni, megpróbál távolabb maradni a vállalat agilitásától. A hazai menedzserek többsége még úgy gondolja, hogy egy szervezetet lehet úgy agilizálni, hogy közben az ő vezetői, üzleti megközelítése érdemben nem változik. Ez elég egyedi magyar jellegzetesség. Hosszú távon egy illúzió is.
– Beszéltem olyan szakemberrel, aki tapasztalatból azt tartotta az agilitás egyik legnagyobb előnyének, hogy a csoportmunkában hamar kiderül, ha valaki nem rendelkezik megfelelő szakértelemmel. Igaz ez?
– Csak megerősíteni tudom. Az agilitás azoknak ad igazi munkaélményt, akik közvetlen kapcsolatban vannak az értékteremtéssel. Magyarul szeretnek és akarnak is változatos, komplex feladatokon dolgozni.
Szervezetfejlesztői nyelven az agilitásban (1) mindenki számára ismert a vízió (mi a vállalat célja?), (2) a munkatársak napi megélése pedig ezt visszaigazolja (miért vagyok itt? mind dolgozom és hogyan segítenek nekem), (3) részt veszek a cég stratégiájának megvalósításában és ettől érzem magam értékesnek (egyéni megélési szint).
Az agilitás másik szervezeti jellegzetessége, hogy lapítja a szervezeti piramist. Az agilis karrier egyértelműen nem a növekvő hatalomról szól, inkább a növekvő kompetenciákról.
Minél szélesebb egy kolléga alkalmazott tudása, képességei, pl. marketing, üzleti, jogi. adatkezelési vagy humán vezetői oldalon, annál több csapatba hívják, annál nagyobb az értéke a vállalat számára. Természetesen az egyéni és a csoportteljesítmény növekedése állandó „flow” élményt is ad a munkatársak számára. Visszatérve az eredeti kérdésre, ebben a környezetben gyorsan kiderül, ki az, aki nem akar hozzászokni ehhez a környezethez.
– Akkor nem mindenkinek való az agilitás?
– Az agilitás elismeri a személyiségek és a képességek sokszínűségét, de tényleg nem mindenki szereti. Egy jellemző példa: a kereskedők például nehezen birkóznak meg azzal a fajta transzparenciával, amit egy agilis csapatban való működés feltételez. Egy sikeres kereskedő szeret úgy gondolni magára, mint aki a vállán viszi a vállalat termékeinek eladását, a sikeres üzleteknek ő a személyes letéteményese.
Másrészt az agilitás bizonyos pszichológiai értelemben is izgalmas közeg, hiszen nagyvállalati közegben is megadhatja az önfejlesztés lehetőségét. Persze visszajelzésekre is sokszor ad lehetőséget, hiszen ha valaki bevállal egy konkrét feladatot, de bármilyen okból azt nem tudja megcsinálni, az agilis működésben 24 órán belül kiderül. A másnapi napindító megbeszélésen a csapat érzékeli.
Az agilisban nincs helye a mellébeszélésnek. A csapat együtt teljesít és mindenki segít a másiknak. Ettől fejlődik a csapat teljesítménye.
Azt is szokták mondani, hogy az agiltás a középvezetők esküdt ellensége. Itt nincs szükség az ő szervezeti hierarchiában betöltött szerepköreikre, pl. az információk átadására, interpretációkra. Szervezeti játszmáknak nincsen tere, pl. a vezetői döntések interpretálása is kimarad a folyamatból. A Product Owner felel a csapat teljesítményéért, de nem főnöke annak.
– Milyen példát lehet mondani arra, ami az agilitásra épülve hozott sikert?
– A digitális vállalat egy idő után szükségszerűen agilitást használ. Minden olyan technológia alapú vállalat, aminek globális üzleti modellje van, agilis alapú termékfejlesztést végez. Például az Amazon és a Google, teljesen ezt a kultúrát hozza: a nagyon lelapított szervezetben transzparensen és autonóm módon dolgoznak a fejlesztői csapatok.
– Magyarországon mennyire elterjedt ez a modell?
Az előző években közel egy tucat vállalatnál segítettem az agilis átalakulást, de nem látok rá minden fejlesztésre. Saját tapasztalatom az, hogy ezer fő felett ma egyetlen olyan vállalat van, ahol az agilitás kézzelfogható a termékfejlesztésben, a vezetés teljesen elkötelezett és konkrét üzleti sikerek is folyamatosan érkeznek, ez pedig az OTP csoport. Az ügyfélfolyamatokban, az új digitális termékek fejlesztésében és a startup vállalatok integrációjában is gyorsabban haladnak versenytársaiknál. Reális cél, hogy az OTP csoport a régió első valódi, adatvezérelt vállalatává váljon.
– A szakértelem mellett mi kell ahhoz, hogy valaki az agilitásban sikeres legyen?
– Szerintem ez egyszerű. Kell egy döntés, hogy keresem, mert szeretem ez a közeget és nem hagyom abba. Ez egy nagyon gyakorlat orientált módszertan. Ezt minden nap gyakorolni kell, ezzel tökéletesedik az, aki gyakorolja. A ceremóniáktól a valódi értékteremtésig sokszor hosszú és nehéz út vezet, de ha valaki képes a kereteket túlmutatóan az agilis értékek mentén vezetni a csapatait, egyre komplexebb feladatok megoldására lesz képes. Ezt hívjuk exponenciális csapatoknak. Ez a legizgalmasabb utazás, amire ez a munkakörnyezet hív és amit mindenkinek csak ajánlani tudok.
